Эта перспектива становится как бы каркасом логики построения механизма функционирования управления финансами предприятия. В основе логики его построения лежит, с одной стороны, прогноз финансовых результатов от воплощения стратегии развития предприятия и принятия на этой основе решений в системе управления финансами (см. рис. 29.15), а с другой — так называемый бюджетный подход, содержанием которого является бюджетное планирование деятельности по каждому структурному подразделению и осуществление сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия в целом. [c.676]
Формирование корпоративной стратегии по логике построения системы функциональных стратегий. [c.90]
Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии — как системы в целом. [c.46]
Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов. [c.47]
Две дополнительно названные логики (подхода), так же, как и все другие неназванные, — сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии. [c.47]
Методы, построенные на концепции прозрачного ящика , характеризуются следующими общими чертами 1) цели, переменные и критерии задаются заранее 2) поиску решения предшествует проведение (или хотя бы попытка проведения) анализа 3) оценка результатов дается в основном в словесной форме и построена на логике 4) заранее фиксируется стратегия (обычно используются последовательные приемы, условные и циклические операции). [c.14]
После построения вероятностного графа приступают к построению дерева решений по следующему принципу (рис. 2.2). На дереве решений объединяются моменты принятия решений о развитии отрасли и возможные варианты результативности этих решений при различных вариантах развития потребности в продукции отрасли. В нашем случае ti = 3 года (возможное появление заменителя) и t2 = 7 лет (возможное появление электромобиля). При построении дерева желательно представить все возможные варианты стратегии развития отрасли. Чем выше вариантность, тем выше достоверность принимаемого решения. Определив точки принятия решений по реализации возможных альтернатив развития отрасли, выделяем затем точки, где существует неопределенность (а — ж), и оцениваем альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемые в результате реализации различных стратегий, выбираем наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова, что мы двигаемся от конечных состояний решений к начальным, последовательно выбирая оптимальные в каждой точке. Например, при рассмотрении возможных решений в точке принятия решений 2 мы сравниваем две альтернативы расширять завод, не расширять завод. Эти альтернативы мы оцениваем по их эффективности, которая в общем случае вычисляется как разность вероятной прибыли и величины затрат, необходимых для реализации данной стратегии (см. подробнее раздел 2.4). Менее эффективная альтернатива, например реконструировать завод, отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается. Таким образом, сокращается исходное множество возможных [c.75]
Идея построения стратегии на основе отслеживания корреляции между стратегическими целями интересна. Однако следует иметь в виду, что причинно-следственные цепочки сбалансированной системы показателей не отражают математическую логику (как в случае с известной системой показателей ROI). В сбалансированной системе показатели связаны между собой логически-каузально, но не математически-каузально. Если изменяется целевое значение того или иного показателя, то конкретное изменение значения другого показателя в системе целей предсказать, как правило, [c.77]
В сфере частного бизнеса стратегии должны включать целостные и комплексные системы целей. При формулировании стратегии мероприятия ориентируются на систему взаимосвязанных и взаимодополняющих целей. Такой подход особенно необходим в тех случаях, когда у компании есть мета-цель . В частном бизнесе в качестве такой мета-цели часто называется увеличение стоимости собственного капитала (цель перспективы Финансы ). В качестве мета-целей сферы общественного управления можно назвать повышение удовлетворенности заинтересованных групп (например, граждан) или качественное выполнение заказов. Такая постановка вопроса позволяет избежать нежелательного в этой сфере крена в сторону финансов. Ни в сфере частного бизнеса, ни в сфере общественного управления не удается построить систему целей, в которой не было бы противоречий между отдельными целями. Цели, которые могут противоречить друг другу (например, стратегия роста и стратегия снижения издержек), в частном бизнесе согласуются путем установления целевых значений для показателей, характеризующих эти цели. В политической сфере это сделать сложнее, поскольку в группе заинтересованных лиц (клиенты, граждане, вышестоящие организации) зачастую нет единства в целях. Любой гражданин, будучи больным, желает иметь оптимальную систему здравоохранения, но как клиент страховой компании этот же гражданин хотел бы иметь недорогую систему здравоохранения. Политик должен в большей мере, чем администратор общественной организации, управлять этими конфликтами и сглаживать возникающие противоречия. Логика сбалансированной системы показателей направлена на разработку сбалансированной (учитывающей противоречия) системы целей. Сам по себе процесс построения этой системы позволяет выявить возможные противоречия и конфликты, обсудить их и учесть в системе целей. [c.417]
Недостаток этого метода в стремлении к полноте. В конечном итоге использование этого метода соответствует логике построения классических управленческих систем — системы показателей DuPont или дерево факторов стоимости, используемое в рамках концепции стоимостно-ориентированно-го управления. Однако сбалансированная система показателей не является методом разработки полной модели работы компании, она используется для изложения модели стратегии компании, содержащей в себе только избранные цели. Кроме того, возникает вопрос, почему цели не разрабатываются напрямую и в соответствии с принципом-причинно-следственной связи, а рассматриваются в рамках изолированных перспектив. Авторы некоторых публикаций отказываются от рассмотрения отдельных перспектив при разработке целей компании и следуют простому дедуктивно-аналитическому алгоритму (Hornung/Mayer, 1999, s. 390). [c.210]
Первый раздел посвящен совершенствованию методологии стратегического планирования на основе построения моделей функционирования и рыночного потенциала РСЭС, разработки иерархии стратегических приоритетов, стратегий и их составляющих, выделения макромодели стратегии в качестве системообразующего элемента, что устанавливает требования к логике и процедурам формирования стратегии развития. При этом стратегия развития рассматривает- [c.88]
Модификации системы STRIPS, система ABSTRIPS, а также дедуктивные вопросно-ответные системы QA-3 и QA-4, идеи которых легли в основу многих планирующих систем, описаны в монографии [5.4]. Пионерской работой в области метода резолюции была работа [5.5]. Различные способы повышения эффективности стратегий, используемых при нахождении резольвент, описаны в монографии [5.6]. Поиск таких улучшений все время продолжается, так как метод резолюции остается одним из самых популярных среди разработчиков многих практических систем. Однако он не единственно возможный или самый эффективный. Например, обратный метод поиска доказательства, предложенный в свое время известным советским логиком С. Ю. Маеловым [5.7], во многих отношениях превосходит метод резолюции. Этот метод реализован, например, в системе планирования СФИНКС, описанной в уже упоминавшейся монографии [5.4]. Трудности, характерные для имеющихся сейчас процедур вывода, и возможность совмещения этих процедур с некоторыми эвристическими приемами обсуждалась многими авторами. Сводка соответствующего материала приведена в [5.8] и [5.9]. В монографии [5.4] проводится сравнение чисто логических стратегий планирования с теми стратегиями, которые мы обсуждали в 5.7. Некоторые дополнительные соображения по поводу методов планирования, опирающихся на вывод в исчислении предикатов, можно найти в работе [1.1]. Рассуждения о необходимости нелинейных планов, приведенные в конце 5.2, заимствованы из работы [5.10], где излагается описание планирующих систем, допускающих построение немонотонных планов. [c.268]
По сути, причинно-следственная цепочка целей — это метод описания стратегии. Для этого аспекта сбалансированной системы показателей Кап-лан использует понятие стратегическая карта . Если логику причинно-следственной цепочки описывать в виде текста, то описание стратегии будет занимать минимум 2-3 страницы. Правильно построенная причинно-следственная цепочка целей — это стратегия На этот аспект Каплан и Нортон указывают четко Стратегия — это набор гипотез о причинах и эффектах... Правильно сконструированная система. .. должна информировать о стратегии той или иной бизнес-единицы в виде цепочки причинно-следственных отношений (Kaplan/Norton, 1996, р. 149). [c.75]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегия и логика ее построения
: [c.186] [c.21]Смотреть главы в:
Финансы и бухгалтерский учет -> Стратегия и логика ее построения