Постоянные затраты, контролируемые управляющими [c.298]
Отклонения представляют собой разницу между нормативными и фактическими затратами. В результате применения системы стандарт-кост возникающее отклонение производственных затрат, относящееся к основным материальным затратам, может быть разложено на составляющие по использованию и по цене отклонение по прямым трудовым затратам — на составляющие по производительности и по ставке оплаты отклонение общепроизводственных расходов — на составляющие по объему производства и по фактическим затратам (контролируемое). [c.125]
Системы управленческого контроля часто разграничивают контролируемые и неконтролируемые события и затраты. Определить, является ли конкретная затрата контролируемой менеджером центра ответственности или нет, — нелегкая задача, но решить ее можно, ответив на два вопроса. [c.120]
Постоянные затраты, контролируемые менеджером подразделения 75 50 100 225 [c.124]
Подразделение расходов на общецеховые и общезаводские осуществляется на предприятиях с цеховой структурой управления. В целях совершенствования управления на средних и мелких предприятиях рекомендуется переходить на бесцеховую структуру управления. В таком случае отпадает необходимость в выделении общецеховых расходов и все затраты на обслуживание, организацию и управление производством учитываются в составе общезаводских расходов. При этом на затраты, контролируемые производственным участком (зарплата персонала, вспомогательные материалы, расход топлива и энергии), разрабатываются сметы, а также ведется учет фактических расходов по каждому участку. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования при бесцеховой структуре управления ведутся в целом по предприятию, но в аналитическом учете выделяются затраты по производственным участкам. Этот учет необходим для организации внутрипроизводственного хозяйственного расчета. [c.215]
Теперь вы, возможно, заметили параллель с переменными и постоянными затратами. Если вы не подумали об этом сразу, позвольте мне указать все затраты неконтролируемы в краткосрочной перспективе все затраты контролируемы в долгосрочной перспективе. [c.156]
Минус Затраты, контролируемые другими руководителями = = Доход подразделения. [c.362]
Основой функционирования центров ответственности является сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром. [c.77]
Контролируемые статьи статьи затрат и поступлений, на которые могут повлиять решения и действия определенного менеджера и над которыми он имеет полный (или относительный) контроль и, следовательно, может отвечать за них. [c.111]
Продажа торговым предприятием в течение нескольких дней образцов продукции с целью принять решение о целесообразности поставки данного товара и его продажи через торговую сеть предприятия или его производства (см. "Рынок, пробный" [Р 153]). Пробная продажа - это предварительный выход изделия на контролируемый рынок. П.п. преследует несколько целей во-первых, оценить возможность внедрения изделия в тот или иной сегмент рынка во-вторых, изучить специфические факторы или их комбинацию, в наибольшей степени способствующие внедрению изделия. В маркетинге существуют определенные принципы организации П.п. Первоначальные (пробные) продажи позволяют ценой относительно низких затрат получить потребительские оценки изделия в условиях конкуренции апробировать различные элементы плана маркетинга изделия составить прогноз сбыта, затрат и доходов при выходе изделия на рынок. [c.277]
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. [c.396]
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. [c.411]
Задача оптимизации формулируется следующим образом необходимо находить и постоянно поддерживать такие управляющие воздействия, которые обеспечат достижение максимального (или минимального) значения целевой функции, зависящей от вектора управляющих и возмущающих воздействий (контролируемых и неконтролируемых). Целевой функцией при осуществлении процесса может быть один из следующих технико-экономических показателей прибыль, количество выпускаемой товарной продукции, затраты на производство и т. д. Наиболее общим из перечисленных критериев является прибыль П, которая для производства полипропилена в укрупненном виде выражается следующим образом [c.423]
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекает следующее детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Учетные данные по местам возникновения затрат и центрам ответственности обрабатываются и составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером- аналитиком и предъявляются как администрации строительной организации, так и менеджерам всех уровней управления. [c.151]
Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]
Результат контролируемого действия (или деятельности) должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. В качестве результатов обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т.п. [c.619]
В качестве объекта контроля должна существовать "прогнозная" модель, чтобы можно было выявить отклонение достигнутого результата от желаемого и определить меры исправления ситуации. Когда параметры контролируемой деятельности заданы достаточно четко (например, в виде затрат и объемов выпуска или доходов), реализация модели вполне очевидна если затраты ненормально высоки при обычном уровне выпуска, то корректирующие меры разработать несложно. Однако если зат- [c.619]
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые. [c.15]
Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. В дальнейшем, по окончании отчетного периода работа руководителя будет оцениваться по его способности управлять контролируемыми затратами. [c.15]
В разделе 3 на конкретных примерах будет рассмотрена сущность контролируемых и неконтролируемых затрат. [c.15]
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия [c.20]
Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не являются результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находящимся под его руководством. Например, из табл. 1 видно, что величина затрат в отчете начальнику производственного цеха (1 17 170 руб.) больше, чем сумма затрат, показанная в отчетах бригадирам (88 780 руб.). Это является следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого контроля — разделения затрат на контролируемые и неконтролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат. [c.20]
В любом случае система управленческого контроля предполагает соблюдение принципа включения во внутреннюю отчетность лишь контролируемых затрат. [c.22]
Показатель экономической добавленной стоимости (ЭДС) (или контролируемой прибыли), появившись в системах управленческого контроля экономически развитых стран относительно недавно — в начале 80-х годов, к настоящему времени стал весьма популярен. Применение этого показателя для оценки деятельности руководителей центров инвестиций побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Наверное, поэтому экономическую добавленную стоимость на Западе нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, использование ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность груда и улучшить качество обслуживания клиентов. [c.42]
Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, издержки и инвестиции должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения затрат и инвестиций — их контролируемость. Менеджер подразделения, ответственный за получение доходов от инвестиций, должен контролировать элементы и прибыли, и инвестиций. [c.45]
Расширенная кодировка статей затрат центров ответственности (предполагающую их деление на переменные, постоянные и условно-постоянные, а также на контролируемые и неконтролируемые) для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Обособление системы сегментарного учета и отчетности в рамках управленческого учета и ограничение доступа внешних пользователей к данным сегментарного учета, помимо организации информационного обслуживания управленческих структур, создают условия для сохранения коммерческой тайны о некоторых показателях хозяйственной деятельности предприятия. Пользователями этой информации являются собственники предприятия и управляющий персонал — дирекция предприятия, директора всех отделов, а также директора аптек и аптечного склада. [c.93]
Следует отметить выполнение аптекой поставленного перед ней бюджета. При запланированной на январь прибыли в размере 9 тыс. руб. фактический размер этого показателя составил 11,93 тыс. руб. Перевыполнение плана по прибыли на 2,93 тыс. руб. было достигнуто благодаря умелому воздействию со стороны директора аптеки № 7 на контролируемые затраты. В соответствии с бюджетом предполагалось, что издержки обращения аптеки в январе достигнут 35,8 тыс. руб. Экономия по этой статье составила 7,03 тыс. руб. (35,08 — 28,77). Однако фактическое перевыполнение плана по прибыли составило лишь 2,93 тыс. руб. (а не 7,03 тыс. руб.) в связи с недовыполнением плана по валовому доходу на 4,1 тыс. руб. (44,8 — 40,7). [c.113]
Разумно управляя контролируемыми затратами, руководитель центра ответственности имеет возможность экономить накладные расходы на содержание Представительства, влияя таким образом и на улучшение результатов работы всего Центра. [c.118]
Для Центра все большую актуальность приобретает решение вопросов, связанных со снижением затрат, изменением их структуры, контроля за этими процессами. Для этого, в частности, руководство предприятия ставит целью снижение накладных расходов без ущерба для деятельности затратных подразделений. При составлении сметы накладных расходов Представительства важно различать контролируемые и неконтролируемые затраты и ответственность за контролируемые затраты должен нести директор Представительства. Необходимо, чтобы руководитель принимал непосредственное участие в составлении и корректировке смет и детально анализировал причины отклонений фактических показателей от плановых. При этом отчеты об исполнении сметы не должны использоваться только для поиска виновных — это может негативно отразиться на системе управления и на моральном климате в коллективе. [c.140]
Как указывалось ранее, затраты по обслуживанию международных контрактов в ряде случаев могут стать контролируемыми для руководителя данного центра ответственности. От оперативности и качества работы сотрудников зависит, по какой цене будут выкуплены авиабилеты, оформлены визы. Транспортное обслуживание сотрудников Центра и иностранных делегаций также можно организовать своими силами, а можно заказывать автотранспорт, что приведет к удорожанию услуг по заявке. [c.143]
Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегирована определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Высшее руководство компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (то есть дать возможность зарабатывать прибыль), предоставить право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им затраты и доходы. [c.173]
Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). [c.71]
Например, производственным цехом допущен перерасход материалов. Являются ли эти затраты регулируемыми для начальника цеха Ответ неоднозначен. Если перерасход связан с нарушением трудовой или технологической дисциплины в цехе, то эти затраты окажутся контролируемыми. Если же причина кроется в низком качестве поступивших в цех материалов, то эти непроизводительные затраты рассматриваются как не регулируемые начальником цеха, и на ковер вызовут начальника отдела снабжения. [c.71]
Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат — лучше контролируемыми. Система директ-костинг находит все более широкое применение в отечественной бухгалтерской практике, в частности в издательской деятельности. [c.173]
Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты. [c.381]
Регулируемые (контролируемые) затраты — затраты, подверженные влиянию со стороны руководителя центра ответственности. [c.489]
Изложенные выше принципы составления сетментарной отчетности по центрам затрат рассмотрим на примере машиностроения. В табл.1 показана связь между отчетами центров затрат различных уровней управления в условиях машиностроительного завода. На этом заводе существуют три уровня управления бригады, контролируемые бригадирами цехи, контролируемые начальниками цехов, и предприятие в целом под управлением генерального менеджера. Кроме TGI о, хотя это и не отражено в таблице, генеральный менеджер завода, в свою очередь, подчиняется заместителю генерального директора завода по производству. [c.20]
Центр сбьиа является центром затрат, так как несет ответственность только за затраш и уровень продукции на складах, но не контролирует доходы. Его вклад в числитель ПнИ измеряется неличиной затрат на выполнение заказа — чем ниже эти затраты, тем выше прибыль. Вклад центра в знаменатель ПнИ измеряется соотношением доходов к запасам — чем выше это соотношение, тем меньшая часть активов находится в запасах. Таким образом, для оценки деятельности центра используются два финансовых критерия — затраты на выполнение заказа и соотношение доходов к запасам. Кроме того, было выбрано два нефинансовых критерия оценки деятельности центра время, необходимое для выполнения заказа, и объем заказов, выполненных непосредственно из запасов продукции на складах. Эти критерии улучшаемы и контролируемы менеджером центра сбыта, а также они связаны с финансовыми показателями. Важность первого критерия очевидна. [c.54]