Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не являются результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находящимся под его руководством. Например, из табл. 1 видно, что величина затрат в отчете начальнику производственного цеха (1 17 170 руб.) больше, чем сумма затрат, показанная в отчетах бригадирам (88 780 руб.). Это является следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого контроля — разделения затрат на контролируемые и неконтролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат. [c.20]
Для Центра все большую актуальность приобретает решение вопросов, связанных со снижением затрат, изменением их структуры, контроля за этими процессами. Для этого, в частности, руководство предприятия ставит целью снижение накладных расходов без ущерба для деятельности затратных подразделений. При составлении сметы накладных расходов Представительства важно различать контролируемые и неконтролируемые затраты и ответственность за контролируемые затраты должен нести директор Представительства. Необходимо, чтобы руководитель принимал непосредственное участие в составлении и корректировке смет и детально анализировал причины отклонений фактических показателей от плановых. При этом отчеты об исполнении сметы не должны использоваться только для поиска виновных — это может негативно отразиться на системе управления и на моральном климате в коллективе. [c.140]
Нерегулируемые (неконтролируемые) затраты — затраты, на которые руководитель центра ответственности влиять не способен. [c.487]
Неконтролируемые затраты — расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных фондов, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменения цен на топливно-энергетические ресурсы и тому подобные расходы. [c.136]
Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. [c.235]
Не разграничивает контролируемые и неконтролируемые затраты [c.431]
Прибыль предприятия является результатом не только финансового, но и инвестиционного цикла, то есть существуют факторы, влияющие на прибыль и лежащие вне сферы финансового цикла, например, затраты, генерируемые инвестициями в основные средства (амортизация), или проценты по долгосрочному привлечению кредитных ресурсов. Эти факторы охватываются сферой инвестиционного цикла. Поэтому, если бизнес-единицей контролируется только цикл оборотного капитала (финансовый цикл), показателем эффективности должна служить расчетная прибыль, скорректированная на величину неконтролируемых затрат. [c.500]
Выйдя на минутку из производственного отдела, можно с тем же успехом применить концепцию контролируемых и неконтролируемых затрат ко всей организационной структуре компании. Выплаты за аренду земли неконтролируемы, пока продолжается аренда. Когда аренда истекает, эти затраты вновь становятся контролируемыми, пока вы не подпишете другое арендное соглашение, после чего они вновь становятся неконтролируемыми. Трудовые затраты всегда контролируются в некоторой степени, но не полностью. Без людей управлять организацией нельзя, но, вероятно, можно с меньшим количеством людей, чем обычно, если вы готовы перераспределить основную работу и отказаться от не столь необходимой работы, на [c.157]
Естественные монополии не только создают весьма благоприятные условия для своих руководителей, а также для функционеров за счет завышения цен на свои товары и услуги, но и крайне неэффективно используют имеющиеся в стране ресурсы. По большому счету они очень сильно тормозят развитие рыночных отношений в России, а, следовательно, и возможности хозяйственного роста и улучшения благосостояния людей, которые дает экономика рыночного типа. Вот в России коммунальные предприятия — естественные монополии, которые допускают колоссальные издержки и по сути неконтролируемые затраты. Тепловые компании всех имеют в должниках. К ним ни в одном городе не устроишься на работу, там самые высокие зарплаты. Рынок жилищно-эксплуатационного обслуживания давно разделен между рэо, жэками, жэу, кое-где еще объединенными и в тресты. Это не естественные, а искусственные монополии. Их тоже очень трудно заставить работать хорошо. У них тоже имеется огромная возможность завышать цены. [c.104]
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (обсужденных в разделе 9.3.2.3), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению. [c.79]
Разрешение имеет дело с контролируемыми и неконтролируемыми затратами. При анализе эффективности деятельности полезно знать, кто утвердил затраты. Важнейший принцип управленческого учета заключается в том, что об эффективности работы руководителя судят по тому, как он использовал ресурсы, находящиеся в его непосредственном распоряжении. Вынести правильное суждение на этот счет можно лишь с учетом степени контролируемости ресурсов. [c.437]
Задача оптимизации формулируется следующим образом необходимо находить и постоянно поддерживать такие управляющие воздействия, которые обеспечат достижение максимального (или минимального) значения целевой функции, зависящей от вектора управляющих и возмущающих воздействий (контролируемых и неконтролируемых). Целевой функцией при осуществлении процесса может быть один из следующих технико-экономических показателей прибыль, количество выпускаемой товарной продукции, затраты на производство и т. д. Наиболее общим из перечисленных критериев является прибыль П, которая для производства полипропилена в укрупненном виде выражается следующим образом [c.423]
В сфере услуг и в некоммерческих организациях неопределенность взаимосвязи ресурсов и результатов может вызывать особые проблемы. Учитывая, что услуги по своей природе нематериальны, неоднородны и безвозвратно потребляются в момент оказания, доля факультативных затрат здесь может быть выше, чем на производственных предприятиях, и соответственно проблемы планирования и контроля сложнее. Поэтому в таких организациях особое значение приобретают дополнительные нефинансовые показатели деятельности ( к этой теме мы также вернемся в гл. 15). Но независимо от вида организации к планированию и управлению факультативными затратами следует подходить осторожно, чтобы не допустить их неконтролируемого роста. [c.652]
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые. [c.15]
Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. В дальнейшем, по окончании отчетного периода работа руководителя будет оцениваться по его способности управлять контролируемыми затратами. [c.15]
Расширенная кодировка статей затрат центров ответственности (предполагающую их деление на переменные, постоянные и условно-постоянные, а также на контролируемые и неконтролируемые) для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Обособление системы сегментарного учета и отчетности в рамках управленческого учета и ограничение доступа внешних пользователей к данным сегментарного учета, помимо организации информационного обслуживания управленческих структур, создают условия для сохранения коммерческой тайны о некоторых показателях хозяйственной деятельности предприятия. Пользователями этой информации являются собственники предприятия и управляющий персонал — дирекция предприятия, директора всех отделов, а также директора аптек и аптечного склада. [c.93]
Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). [c.71]
Первый — объем продаж — благоприятно воздействовал на корректировку прибыли. Для расчета прибыли подразделения выручка от реализации продукции и услуг была снижена с 642 670 до 503 000 руб., так как гибкий бюджет строился исходя из фактически достигнутого уровня деловой активности подразделения. Второй фактор — переменные расходы — оказал обратное воздействие на конечный итог. В результате корректировки переменных затрат на достигнутый объем продаж установлен факт перерасхода по этой статье бюджета. Максимально допустимые переменные затраты сегмента (исходя из достигнутого им уровня деловой активности) — 155 427 руб., фактические затраты оказались выше — 218 350 руб. Таким образом, центром ответственности допущен перерасход по переменным издержкам против нормативных затрат, установленных гибким бюджетом, и их совокупное неблагоприятное отклонение от бюджетного уровня составило 62 923 руб. (см. табл. 5.41), а не 19 766 руб., как показал анализ на базе статического бюджета (табл. 5.39). Этот перерасход произошел в связи с финансовым кризисом, вызванной им инфляцией, потребовавшей повышения заработной платы, и как следствие — налоговых отчислений. Таким образом, данное неблагоприятное отклонение можно рассматривать как неконтролируемое руководителем УОК. [c.340]
Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере по двум причинам [c.380]
Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т. е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и последующей корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет снять неконтролируемое изменение затрат, так как объем производства не контролируется центрами затрат. [c.306]
Деление затрат на контролируемые и неконтролируемые зависит от технологических, организационных, кадровых особенностей каждой компании. [c.300]
В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация регулируемые и нерегулируемые эффективные и неэффективные в пределах норм (сметы) и отклонений от норм контролируемые и неконтролируемые. [c.135]
Многоступенчатый учет затрат на производство — вариант, при котором накапливают наценку (маржу) для покрытия затрат на каждой ступени. Система используется для оценки окупаемости производства конкретных видов продукции, определения рентабельности отдельных подразделений предприятия и нахождения нижней границы для отпускных цен. Основой системы послужило деление затрат на контролируемые и неконтролируемые. Учетные процедуры системы многоступенчатого учета представлены на рис. 4.27. [c.222]
Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования определяется пользователями информации с целью управления затратами. Номенклатура затрат разрабатывается в зависимости от методов контроля сметного (бюджетного) метода и нормативного. Классификацией предусматривается деление затрат на регулируемые — зависимые от менеджера данного центра ответственности нерегулируемые — менеджер центра ответственности- не влияет эффективные — в результате расходов получают продукт неэффективные носят непроизводительный характер, в результате этих расходов не будет получен продукт, а следовательно, доход от реализации контролируемые поддаются контролю со стороны лиц, работающих на предприятии неконтролируемые не зависят от деятельности субъектов управления. [c.226]
Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объема продаж. Отсюда появляется потребность в привлечении краткосрочных заемных [c.661]
Переход на бумажные деньги расширил возможности казенных фальшивомонетчиков, так как теперь обесценение денег происходило внешне без их участия. Впервые выпуск бумажных денег достиг больших размеров в период Великой французской революции, когда их эмиссия возросла со 120 до 45,6 млрд ливров, а реальная ценность упала до 0,5 номинала. Это был первый опыт неконтролируемой эмиссии, который показал пагубные последствия инфляции не только для экономики, но и для политической ситуации в стране. В дальнейшем попытки использования эмиссии бумажных денег для финансирования государственных затрат всегда приводили к возникновению проблем в экономике и финансах. [c.436]
Затем рассматривают операционные издержки компании — включая оплату руководящих сотрудников, сбытовые издержки, общие и административные расходы, — чтобы убедиться, нет ли чрезмерных расходов, и выявить тенденции в соотношении этих издержек и объема продаж. Кредитор проанализирует эту статью с позиций соотношения контролируемых и неконтролируемых элементов затрат. Как только выявлены изменения, кредитор должен найти им объяснение. [c.232]
Отклонения могут быть контролируемыми, частично контролируемыми или неконтролируемыми. Не всегда просто установить ответственность за отклонения даже в случае контролируемых отклонений. Предел контроля конкретного вида отклонения зависит от содержания норматива, составляющих затрат, а также специальных факторов, вызывающих отклонение. [c.103]
Важно оценивать деятельность сегментов, чтобы выявлять проблемные зоны, определять контролируемые и неконтролируемые со стороны менеджеров отделений факторы. К инструментам, которые позволяют выполнить оценки, относятся центр дохода, центр затрат, центр прибыли, центр инвестирования. Необходимо понимать, как пользоваться этими инструментами, знать их достоинства и недостатки, выполнять расчеты, проводить анализ. [c.431]
Примером четкой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить выбор показателей премирования для центров нормативных затрат (скажем, производственных цехов завода). Нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат (или себестоимость выпуска), как это распространено на практике. Действительно, если не учитывать изменение остатков незавершенного производства, то верно равенство [c.487]
Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные) цены и система внутреннего арбитража, которую мы рассматривали раньше в контексте принятия согласованных управленческих решений (см. параграф 6.4). [c.488]
Теория инфляции, обусловленная ростом издержек, объясняет рост цен такими факторами, которые приводят к увеличению затрат на единицу продукции. Повышение затрат на единицу продукции сокращает прибыли и объем продукции, которые фирмы могут получить при существующем уровне цен. В качестве составляющих источников их роста выступают рост зарплаты, а также рост, цен на сырье и энергию. Этот тип инфляции особо характерен для России не только в связи с наличием кризисных явлений, связанных со стагнацией производства в переходной экономике, но и особо высоким уровнем затрат, связанных с ее географическими и климатическими условиями, а также в связи с неконтролируемыми действиями монополий. [c.80]
Для удобства краткосрочного контроля затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые. Далее их делят на постоянные, переменные и условно-переменные по признаку взаимосвязи издержек и объема деятельности (см. рис. 5.2). Если этого требуют перемены, избыточные активы переводят в невозвратные издержки. Однако по прошествии достаточного времени все затраты превращаются в контролируемые, поскольку избыточные мощности могут быть проданы или использованы иным образом. [c.100]
Системы управленческого контроля часто разграничивают контролируемые и неконтролируемые события и затраты. Определить, является ли конкретная затрата контролируемой менеджером центра ответственности или нет, — нелегкая задача, но решить ее можно, ответив на два вопроса. [c.120]
Ответственность и подконтрольность. Подконтрольность ( ontrollable ost) - это степень влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели. Например, любые затраты, величина которых непосредственно зависит от данного менеджера данного центра ответственности в данный отрезок времени. В идеале система учета ответственности должна либо исключать все неконтролируемые затраты из исполнительного отчета, либо отделять их. Так, отчет [c.112]
Анализ контролируемости расходов, который дает полезную информацию об эффективности менеджмента с точки зрения его способности управлять расходами организации, заключается в расчете коэффициентов затрат (отношение затрат к выручке, что также называется ресурсоемкостью), а затем оценке изменений этих соотношений в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Если имеют место отклонения, превышающие по модулю 10%, то следует вывод о неконтролируемости затрат, что негативно характеризует как эффективность менеджмента, так и качество прибыли. [c.411]
Контролируемость ( ontrollability) - это степень влияния, которое конкретный руководитель оказывает на выручку или затраты. Деление статей на контролируемые и неконтролируемые дополняет мотивацию и анализ. Например, до тех пор, пока проводится различие между менеджером и центром ответственности как экономической единицей, квалифицированный исполнитель не возьмет на себя тяжелый груз ответственности. [c.299]
Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов — лиц, работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия. [c.136]
Другая группа показателей не входит в зону ответственности подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Например, если цех расположен в отдельном производственном помещении, то амортизация здания цеха, хотя и включается в себестоимость выпуска цеха, однако не входит в его бюджетное задание, так как цех не может никоим образом влиять на фактический уровень этой статьи затрат. Такие показатели называются неконтролируемыми (non- ontrollable fa tors). [c.240]
Быть может, наиболее важная причина, заставляющая отказаться от разнесения косвенных затрат, — неконтролируемость издержек такого рода менеджерами центров ответственности. Подобное разнесение в конце концов уменьшает эффективность центра ответственности как инструмента управленческого контроля и вызывает у менеджера ощущение, что на него возлагают ответственность за затраты, которые невозможно контролировать. [c.121]