Для Центра все большую актуальность приобретает решение вопросов, связанных со снижением затрат, изменением их структуры, контроля за этими процессами. Для этого, в частности, руководство предприятия ставит целью снижение накладных расходов без ущерба для деятельности затратных подразделений. При составлении сметы накладных расходов Представительства важно различать контролируемые и неконтролируемые затраты и ответственность за контролируемые затраты должен нести директор Представительства. Необходимо, чтобы руководитель принимал непосредственное участие в составлении и корректировке смет и детально анализировал причины отклонений фактических показателей от плановых. При этом отчеты об исполнении сметы не должны использоваться только для поиска виновных — это может негативно отразиться на системе управления и на моральном климате в коллективе. [c.140]
Не разграничивает контролируемые и неконтролируемые затраты [c.431]
Выйдя на минутку из производственного отдела, можно с тем же успехом применить концепцию контролируемых и неконтролируемых затрат ко всей организационной структуре компании. Выплаты за аренду земли неконтролируемы, пока продолжается аренда. Когда аренда истекает, эти затраты вновь становятся контролируемыми, пока вы не подпишете другое арендное соглашение, после чего они вновь становятся неконтролируемыми. Трудовые затраты всегда контролируются в некоторой степени, но не полностью. Без людей управлять организацией нельзя, но, вероятно, можно с меньшим количеством людей, чем обычно, если вы готовы перераспределить основную работу и отказаться от не столь необходимой работы, на [c.157]
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (обсужденных в разделе 9.3.2.3), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению. [c.79]
Разрешение имеет дело с контролируемыми и неконтролируемыми затратами. При анализе эффективности деятельности полезно знать, кто утвердил затраты. Важнейший принцип управленческого учета заключается в том, что об эффективности работы руководителя судят по тому, как он использовал ресурсы, находящиеся в его непосредственном распоряжении. Вынести правильное суждение на этот счет можно лишь с учетом степени контролируемости ресурсов. [c.437]
Задача оптимизации формулируется следующим образом необходимо находить и постоянно поддерживать такие управляющие воздействия, которые обеспечат достижение максимального (или минимального) значения целевой функции, зависящей от вектора управляющих и возмущающих воздействий (контролируемых и неконтролируемых). Целевой функцией при осуществлении процесса может быть один из следующих технико-экономических показателей прибыль, количество выпускаемой товарной продукции, затраты на производство и т. д. Наиболее общим из перечисленных критериев является прибыль П, которая для производства полипропилена в укрупненном виде выражается следующим образом [c.423]
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые. [c.15]
Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не являются результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находящимся под его руководством. Например, из табл. 1 видно, что величина затрат в отчете начальнику производственного цеха (1 17 170 руб.) больше, чем сумма затрат, показанная в отчетах бригадирам (88 780 руб.). Это является следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого контроля — разделения затрат на контролируемые и неконтролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат. [c.20]
Расширенная кодировка статей затрат центров ответственности (предполагающую их деление на переменные, постоянные и условно-постоянные, а также на контролируемые и неконтролируемые) для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Обособление системы сегментарного учета и отчетности в рамках управленческого учета и ограничение доступа внешних пользователей к данным сегментарного учета, помимо организации информационного обслуживания управленческих структур, создают условия для сохранения коммерческой тайны о некоторых показателях хозяйственной деятельности предприятия. Пользователями этой информации являются собственники предприятия и управляющий персонал — дирекция предприятия, директора всех отделов, а также директора аптек и аптечного склада. [c.93]
Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). [c.71]
Деление затрат на контролируемые и неконтролируемые зависит от технологических, организационных, кадровых особенностей каждой компании. [c.300]
В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация регулируемые и нерегулируемые эффективные и неэффективные в пределах норм (сметы) и отклонений от норм контролируемые и неконтролируемые. [c.135]
Многоступенчатый учет затрат на производство — вариант, при котором накапливают наценку (маржу) для покрытия затрат на каждой ступени. Система используется для оценки окупаемости производства конкретных видов продукции, определения рентабельности отдельных подразделений предприятия и нахождения нижней границы для отпускных цен. Основой системы послужило деление затрат на контролируемые и неконтролируемые. Учетные процедуры системы многоступенчатого учета представлены на рис. 4.27. [c.222]
Затем рассматривают операционные издержки компании — включая оплату руководящих сотрудников, сбытовые издержки, общие и административные расходы, — чтобы убедиться, нет ли чрезмерных расходов, и выявить тенденции в соотношении этих издержек и объема продаж. Кредитор проанализирует эту статью с позиций соотношения контролируемых и неконтролируемых элементов затрат. Как только выявлены изменения, кредитор должен найти им объяснение. [c.232]
Важно оценивать деятельность сегментов, чтобы выявлять проблемные зоны, определять контролируемые и неконтролируемые со стороны менеджеров отделений факторы. К инструментам, которые позволяют выполнить оценки, относятся центр дохода, центр затрат, центр прибыли, центр инвестирования. Необходимо понимать, как пользоваться этими инструментами, знать их достоинства и недостатки, выполнять расчеты, проводить анализ. [c.431]
Примером четкой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить выбор показателей премирования для центров нормативных затрат (скажем, производственных цехов завода). Нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат (или себестоимость выпуска), как это распространено на практике. Действительно, если не учитывать изменение остатков незавершенного производства, то верно равенство [c.487]
Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные) цены и система внутреннего арбитража, которую мы рассматривали раньше в контексте принятия согласованных управленческих решений (см. параграф 6.4). [c.488]
Для удобства краткосрочного контроля затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые. Далее их делят на постоянные, переменные и условно-переменные по признаку взаимосвязи издержек и объема деятельности (см. рис. 5.2). Если этого требуют перемены, избыточные активы переводят в невозвратные издержки. Однако по прошествии достаточного времени все затраты превращаются в контролируемые, поскольку избыточные мощности могут быть проданы или использованы иным образом. [c.100]
Системы управленческого контроля часто разграничивают контролируемые и неконтролируемые события и затраты. Определить, является ли конкретная затрата контролируемой менеджером центра ответственности или нет, — нелегкая задача, но решить ее можно, ответив на два вопроса. [c.120]
Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере по двум причинам [c.380]
Теперь вы, возможно, заметили параллель с переменными и постоянными затратами. Если вы не подумали об этом сразу, позвольте мне указать все затраты неконтролируемы в краткосрочной перспективе все затраты контролируемы в долгосрочной перспективе. [c.156]
Анализ отклонении — это метод анализа отличий между бюджетными и фактическими затратами. В этой главе мы показываем, как рассчитывать "валовые" отклонения, т. е. отклонения суммарных, показателей прибыли, дохода и затрат. Затем мы переходим к разбиению отклонений затрат на две составляющие по цене и использованию отклонения использования разбиваются на отклонения по активности и эффективности, отклонения эффективности — на отклонения в использовании нескольких материалов по их композиции и выходу продукции в производственных системах, которые допускают подобную глубину анализа. При анализе отклонений доходов прежде чем анализировать влияние изменений спроса, мы разделяем отклонения на отклонения по цене и количеству (объему). И, наконец, мы рассматриваем природу контролируемых ni неконтролируемых отклонений и установку пределов контроля на практике. [c.449]
Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования определяется пользователями информации с целью управления затратами. Номенклатура затрат разрабатывается в зависимости от методов контроля сметного (бюджетного) метода и нормативного. Классификацией предусматривается деление затрат на регулируемые — зависимые от менеджера данного центра ответственности нерегулируемые — менеджер центра ответственности- не влияет эффективные — в результате расходов получают продукт неэффективные носят непроизводительный характер, в результате этих расходов не будет получен продукт, а следовательно, доход от реализации контролируемые поддаются контролю со стороны лиц, работающих на предприятии неконтролируемые не зависят от деятельности субъектов управления. [c.226]
Затраты в незавершенное производство и на готовый продукт Планируемые, непланируемые Нормируемые, ненормируемые Контролируемые, неконтролируемые [c.92]
Контролируемость ( ontrollability) - это степень влияния, которое конкретный руководитель оказывает на выручку или затраты. Деление статей на контролируемые и неконтролируемые дополняет мотивацию и анализ. Например, до тех пор, пока проводится различие между менеджером и центром ответственности как экономической единицей, квалифицированный исполнитель не возьмет на себя тяжелый груз ответственности. [c.299]
Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов — лиц, работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия. [c.136]
Анализ контролируемости расходов, который дает полезную информацию об эффективности менеджмента с точки зрения его способности управлять расходами организации, заключается в расчете коэффициентов затрат (отношение затрат к выручке, что также называется ресурсоемкостью), а затем оценке изменений этих соотношений в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Если имеют место отклонения, превышающие по модулю 10%, то следует вывод о неконтролируемости затрат, что негативно характеризует как эффективность менеджмента, так и качество прибыли. [c.411]
Контролируемость расходов уже оценивалась в предыдущих параграфах, причем оценивалась негативно в связи с тем, что коэффициенты затрат (отношения различных видов затрат к выручке) весьма нестабильны, что ставит под угрозу прибыль организации. Следует отметить, что коэффициенты отдельных видов расходов меняются таким образом, что в сумме они все-таки не колеблются с такой амплитудой, как каждый по отдельности, т.е. отношение полных расходов к выручке и отношение расходов на производство к выручке более стабильно, чем отношение отдельных видов расходов к выручке. Это обстоятельство позволяет смягчить вывод о неконтролируемости расходов и сделать предположение о том, что руководство организации контролирует суммарные расходы, управляя их структурой, т.е. компенсируя повышение коэффициентов одних видов расходов снижением других. Однако необходимо отметить, что коэффициенты расходов в целом имеют тенденцию к повышению. [c.420]
Одной из основных задач управленческого учета является выявление контролируемых издержек, которыми можно управлять. Типичным примером неконтролируемых издержек явллются расходы на содержание социальной инфраструктуры. Неконтролируемыми часто бывают затраты на ресурсы и материалы, поставляемые естественными монополиями, затраты на уникальные материалы и услуги. [c.385]
Смотреть страницы где упоминается термин Контролируемые и неконтролируемые затраты
: [c.85] [c.246] [c.279] [c.431] [c.291] [c.55]Смотреть главы в:
Финансы для финансовых менеджеров -> Контролируемые и неконтролируемые затраты