Настойчивость в реализации стратегии

Настойчивость в реализации стратегии [c.44]

Современному лидеру в условиях международной конкуренции должны быть присущи два качества — честолюбие и высокий профессионализм. Настойчивость в реализации стратегии подразумевает сознательное обязательство высшего руководства направлять ресурсы и энергию организации на достижение лидирующего положения на рынке.12 Подобно спортсменам, соревнующимся на высшем уровне, в отсутствие должного настроя и готовности на любые жертвы ради победы организации не имеют никаких шансов на успех. Компании, в которых высшему менеджменту не удалось настроить сотрудников на достижение высоких целей, никогда не достигнуть вершин , поскольку работники не имеют стимулов к дополнительным усилиям и развитию своего потенциала. [c.44]

Стремление к лидерству не обязательно означает глобальное господство на всех основных рынках. Для небольших предприятий имеет смысл, по крайней мере вначале, стать лидером в выбранных нишах, в конкретных каналах распределения или на определенном сегменте рынка. С другой стороны, концепция настойчивости в реализации стратегии является признанием того факта, что компании, имеющие незначительные доли рынков, чрезвычайно уязвимы. Во время экономического спада потребители, посредники и розничные торговцы скорее будут иметь дело с их крупными конкурентами. Объем продаж небольшой компании в итоге сократится и не позволит поддерживать требуемые уровни обслуживания и инвестиций в новые товары и рынки. [c.45]

Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии — это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождение новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность точной настройки стратегии компании на считывающиеся возможности и новые технологии. [c.45]

Конкурентоспособность предприятия зависит от его способности удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают его конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций, благодаря которым она выпускает продукцию, по многим параметрам превосходящую товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, структуры организации и систем. [c.52]

Почему западным компаниям не удается проявлять настойчивость в реализации стратегии [c.52]

Настойчивость в реализации стратегии 44 Наступление 199 [c.527]

Организационная структура компании должна удовлетворять трем требованиям побуждать сотрудников вкладывать душу в работу, способствовать развитию стержневых компетенций и настойчивости в реализации стратегии, допускать подстройку стратегий под конкретные рынки. [c.48]

Многие компании уделяют чрезмерное внимание краткосрочным финансовым показателям, что негативно воздействует на их конкурентоспособность на международном уровне и вызывает недовольство сотрудников, потребителей и других заинтересованных групп. Успешно ведущие бизнес компании осознают, что их выживание зависит от оптимального сочетания долгосрочных и краткосрочных целей, сбалансированности интересов акционеров, сотрудников и других заинтересованных групп. В конечном итоге конкурентоспособность фирмы зависит от способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем это делают ее конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций или навыками и умениями создания продуктов, превосходящих товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, развитие организационных структур и систем, обеспечивающих эти способности. [c.50]

Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая относится к технологи- [c.45]

Настойчивость в реализации ш стратегии [c.47]

Почему так немного западных компаний проявляет настойчивость в реализации долгосрочной стратегии [c.51]

Основным элементом стратегии является внутренний маркетинг, в котором развитие внутренней стратегии реализации приравнивается к созданию внешней маркетинговой стратегии. Например, сегментирование рынка предоставляет аналитический инструмент для анализа внутренних клиентов. Внедрение перемен требует определенных навыков (убеждение, переговоры и политическое влияние) и способности воплотить их в реальность при помощи тактических приемов. Тактика убеждения включает четкую формулировку конечного результата связь между характером и целью перемен обучение персонала устранение неправильных представлений о последствиях перемен способность поддержать слова действиями. Тактические приемы, основанные на политическом влиянии, могут изменяться от создания коалиций и демонстрации поддержки до предупреждения критики со стороны оппозиционеров и использования различных методов для их дискредитации. Тактика, основанная на факторе времени, подразумевает разработку пошаговой стратегии нейтрализации проблемы и требует настойчивости при внедрении перемен. Тактика переговоров основана на умении придерживаться открытой позиции и соглашаться на определенные уступки. В заключение, после реализации стратегии, необходимо сделать оценку проведенной работы. [c.571]

Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. [c.160]

Упорство. Необходимо настойчиво предлагать изменения, пока они не будут приняты окончательно. Хотя во время внедрения стратегия может модифицироваться, цель состоит в том, чтобы решительно и настойчиво преодолевать сопротивление. Процесс внедрения нового стиля работы — это борьба желаний, поэтому менеджеру по реализации необходимо уметь принимать возражения без потери мотивации. [c.562]

Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Стержневые компетенции и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. По словам Г. Хэмела и К. Прахалада, тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на обгон aterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемых задач, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого. [c.45]

Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по своим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Стерж- [c.44]

Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников - менеджеров и рядовых работников - и стимулировании духа предприимчиврсти, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей работать творчески . Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instruments проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи.. ..Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи 28. Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиаста-защитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь. [c.402]

Смотреть страницы где упоминается термин Настойчивость в реализации стратегии

Смотреть главы в: