Проблемы, которые предстоит решить в сельском хозяйстве России в XXI в., по своей сложности и масштабам не уступают, а возможно, и превосходят проблемы столетней давности. В начале прошлого века Россия всерьез боролась за стратегическое лидерство на мировых аграрных рынках с США и другими развитыми странами. Как отмечал тогда российский исследователь, одна только южная губерния Российской империи вывозила в хороший год больше хлеба и Аргентины, и Индии, и даже чуть ли не обеих вместе 1. В настоящее время Россия только возвращается в качестве экспортера на мировые рынки зерна. Нет ни одного показателя технико-экономической эффективности сельского хозяйства, по которому отставание от передовых стран составляло бы менее 50 лет. [c.306]
Другой способ приблизиться к постановке вопроса о приспособлении ресурсов к потребностям — исходить из склонности к переменам. После того как люди и ресурсы соединяются в организацию для удовлетворения некоторых потребностей, в ней постепенно накапливается инерция, порождающая сопротивление переменам. Поэтому процесс перемен становится условием выживания организаций. Вклад агентов перемен состоит в создании дополнительной энергии, которая требуется для выведения организации из неэффективного состояния равновесия. Кризисная ситуация сопутствует перезрелой, неэффективной организации. Она делает очевидным для большинства, что следование нынешним курсом может привести к гибели организации. В свою очередь это создает спрос на активное стратегическое лидерство. Активный лидер обладает предвидением, то есть способностью выявить потребность в переменах, до того как кризис поразит организацию. Слово активный в данном контексте противоположно по значению термину реактивный , означающему активность вдогонку, то есть она проявляется тогда, когда кризисная ситуация уже возникла, а не до этого. [c.478]
Термин стратегическое лидерство используется для описания сложной способности, необходимой для понимания [c.488]
Для того чтобы охарактеризовать стратегическое лидерство, нужно исходить из следующих понятий [c.488]
Вопрос в том, в какой степени эти два понятия могут рассматриваться отдельно. Человек или группа, обладающие, например, большими стратегическими способностями, т. е. умением ставить цели и выбирать формы деятельности, но не способные привлечь людей, ничего не добьются. Стратегическое лидерство можно определить как [c.488]
Все больше организаций занимаются подготовкой лидеров к решению стратегических вопросов, чтобы таким образом повысить склонность к переменам в организациях. Поэтому важнейшим инструментом являются навыки, которые лидеры могут проявить при осуществлении стратегического лидерства в процессе перемен. Пока не на всех крупных предприятиях занимаются подготовкой стратегически ориентированных лидеров, но это становится все более обычным делом. [c.490]
Цель стратегического лидерства состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении. Лидер несет ответственность за цели, установленные в модели лидерства идеологическую основу, рыночную эффективность, управление ресурсами, людьми и деловое управление. В известном смысле они относятся как в директору-распорядителю, так и к управляющему низшего звена, даже если их содержание может несколько различаться. [c.490]
А. Идеологическая основа стратегического лидерства [c.490]
Как обучить стратегическому лидерству [c.491]
Иногда лидеру нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других — только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным. В общем проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании, ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер, стоят на повестке дня при реализации стратегии [c.492]
Примеры стратегического лидерства на корпоративном уровне приведены в гл. 1. [c.77]
Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегически важных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь. Такой подход создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации. Вообще говоря, общеорганизационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей и формирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителей низовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общим задачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегии будут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели и стратегия будут представлять собой сумму того, что пришло снизу , то результирующий план стратегических действий скорее всего будет противоречивым, фрагментарным и нескоординированным. Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерства со стороны высшего руководства. [c.45]
Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства. [c.73]
Лозунги надлежащего стратегического управления довольно просты разработайте обоснованный стратегический план, проводите его в жизнь, выполните до конца, побеждайте Но это легче сказать, чем сделать. Осуществлять стратегическое лидерство, служить свечой зажигания , увязать все работы воедино и побудить людей хорошо выполнять их — это непростые задачи. Кроме того, менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, оратора, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда полезно применять авторитарный и бескомпромиссный подход иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения иногда лучше всего срабатывает сугубо коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера и серьезные затраты времени, в других случаях достаточно его символического участия, так как подобные решения делегированы подчиненным. [c.397]
Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера [c.397]
Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими лидирующими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство. [c.377]
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. [c.247]
Моделирование лидеров стратегических изменений. Современный конкурентный вызов (реинжиниринг процессов, организационная трансформация и трансформация бизнеса, конкуренция за долю существующего рынка и возможную для будущего рынка). Поиск будущего (стратегия как изучение и обучение, стратегия как позиционирование и стратегия как предугадывание стратегические планы и стратегическая архитектура). Мобилизация ради будущего (стратегия как соответствие и приспособление к будущему, стратегия как напряжение и мобилизация всех сил стратегия как распределение и оптимизация ресурсов, стратегия как аккумуляция и рычаг успеха ), Схватывать будущее первым (конкурирование в рамках существующих представлений, конкурирование за будущий успех, конкурирование за лидерство в ключевой компетенции и др.). [c.393]
Экономика развитых промышленных стран с середины прошлого века стала переходить на интенсивный тип расширенного воспроизводства, в основе которого лежат научно-технический прогресс и инновационная деятельность как факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества социально-экономических систем. По результатам зарубежных исследований в настоящее время до 80% валового внутреннего продукта (ВВП) в США производится на основе освоения результатов научно-технических исследований. Характерным для рыночного поведения в бизнесе крупных корпораций стал атакующий тип, рассчитанный на лидерство, которое обеспечивается технологическими прорывами по отношению к существующему уровню, а также стратегическим анализом новых или формирующихся запросов потребителей. Подготовка и осуществление технологического продвижения на сегодня являются чаще всего продуманной стратегией, подкрепленной необходимыми ресурсами и накопленным потенциалом научных знаний. При этом, по утверждению Р. Фостера Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющихся [1]. [c.3]
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. [c.247]
Государственная инновационная политика направлена на осуществление системы мер по реализации результатов НТП в интересах государства, национального капитала в сфере создания, освоения в производстве и в продвижении на рынок научных, технологических и организационно-управленческих новшеств. В геополитическом плане она — средство достижения стратегических национальных целей (вхождение в группу высокоразвитых стран, мировое лидерство в той или иной области деятельности и т.п.), в экономическом плане — средство реализации науки, НТП как важнейшего условия увеличения богатства страны. [c.707]
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов [c.155]
Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. [c.243]
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. [c.410]
Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма Ксерокс проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом Лидерство через качество . Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За два года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка. [c.421]
Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений. [c.64]
Книга Управление финансами в международной нефтяной компании является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования нефтяных и газовых компаний. Ее авторы — Джеймс Буш и Даниел Джон-стон — известные международные консультанты и лекторы, специалисты в области бухгалтерского учета, экономики, финансов, контрактного администрирования, фискальных систем и анализа риска. Объединив свои усилия, они ведут читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены фундаментальные принципы управления, такие как финансы, системы бухгалтерского учета, анализ риска, а также теория и стратегия финансового менеджмента применительно к нефтяной и газовой отраслям. Большое внимание авторы уделяют вопросам прогнозирования, основанного на углубленном изучении конъюнктуры рынка отрасли и анализе конкурентных возможностей стран-производителей. В книге приведены примеры не только стандартного учета, но и новейшие тенденции учета, возникающие в современной отрасли. Книга богато иллюстрирована фактическим материалом. [c.255]
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. [c.98]
Заметная -Развитие Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута 1) естественное развитие с типовой стратегией попытка улучшить положение - лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке и ТСУ 2,7,14,20,21,22 2) избирательное развитие с типовой стратегией выборочное стремление к получению доли - постепенная дифференциация и ТСУ 2,7,14,20,21.22 [c.72]
Сильная -Развитие Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут естественное развитие с типовой стратегией попытка улучшить положение - достичь лидерства в ценообразовании и ТСУ 2,7,14,20,21,22 или типовой стратегией энергичное стремление к получению доли - быстрый рост и ТСУ 1,3,5,7, 8,12,13,14,19,21 [c.73]
Застрявшие на полпути - фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посредине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на полпути, точно гарантирована низкая норма прибыли. [c.116]
Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом кривой опыта . Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта , тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и [c.119]
Книга является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования в нефтяных и газовых ях. Джеймс Буш и Дэниел Джонстон, объединив усилия, читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены [c.341]
Под стратегическим лидерством понимается способность маневрировать в сложившихся обстоятельствах1. Иными словами, это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс. В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить оперативное лидерство, направленное прежде всего на мобилизацию людей и управление ресурсами. Стратегическое лидерство не в состоянии эффективно решить эти задачи, поскольку даже самое удовлетворительное ведение бизнеса не гарантирует успеха. Необходимо еще уметь влиять на людей (в частности, на потребителей), что обеспечивается оперативным лидерством (рис. 11.29). [c.488]
Стратегическое лидерство отличается от стратегического планирования прошлых лет тем, что в первом случае понимание предшествует планированию, а во втором — сначала осуществляется планирование, а затем проникновение в суть2. Для управления организацией это означало потерю перспективы. Горизонты планирования существенно сузились. Вместо прежней долгосрочной ориентации обычной стала практика управления от случая к случаю , когда в основе любой акции организации лежали специальные оценки и решения. В таких условиях потребовался поиск новых путей по охвату всей деятельности организации. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция — разработка и реализация стратегии организации. Стратегические соображения на микроуровне с тех пор выдвинулись на первое место. Прежде всего они направлены на то, чтобы выявить самые эффективные способы достижения плановых целей фирмы. В настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций организации3. [c.495]
Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников - менеджеров и рядовых работников - и стимулировании духа предприимчиврсти, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей работать творчески . Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instruments проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи.. ..Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи 28. Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиаста-защитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь. [c.402]
Перед принятием тактического или стратегического решения необходимо рассмотреть возможные соответствующие реакции со стороны конкурентов. Лидеры рынка часто пытаются управлять реакцией конкурентов, предпринимая иногда даже агрессивные ответные действия. Бывший руководитель фирмы Lever Brothers так объяснил роль агрессивных мер "Лидер должен заставлять соблюдать рыночную дисциплину и безжалостно подавлять любой вызов конкурентов. Если вы повышаете цену, а конкурент снижает ее, то он должен знать, что его акция будет замечена, а он наказан. Если конкурент не понесет наказания, то повторит свою акцию, и ваше лидерство будет подорвано". [c.160]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегическое лидерство
: [c.53] [c.488] [c.489] [c.588] [c.72] [c.397] [c.107] [c.15] [c.408]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Стратегическое лидерство