Последовательное и целенаправленное перемещение перспективного работника по специально выбранной группе должностей должно сопровождаться изучением социально-психологических аспектов его деятельности, повышением квалификации. Специально должны подбираться сами должности, на которых осуществляется ротация. Преимущественный интерес представляют те из них, которые базируются на обще-управленческих (а не узкоспециальных) знаниях. Это связано с тем, что кандидату отведен минимальный срок на вхождение в должность, а ответственность за результаты деятельности своего подразделения он несет сразу и в полном объеме. Процесс адаптации - от 2-3 лет до 4-5 лет, временной промежуток продвижения (по вертикали и горизонтали) 5-10 лет, после чего существенно изменяются условия труда и потребности предприятия. [c.28]
Нередко, особенно при назначениях без совета с коллективом, введение руководителя в новую должность представляется некоторым как формальная процедура, начинающаяся с подписания приказа и завершающаяся его представлением коллективу. В действительности же вхождение в должность — процедура сложная и ответственная, нуждающаяся в большой и серьезной подготовке, поскольку связана, как правило, с преодолением различных трудностей и противоречий. Так, при одном опросе установили, что только немногим более 60% руководителей хорошо приняли в новой должности, причем в основном такое благосклонное отношение проявили к выдвиженцам из этих же коллективов. [c.271]
Короче говоря, в период вхождения в должность руководителю нередко присуща двойственность побуждений желание побыстрее перестроить организацию и стиль работы, с одной стороны, и опасение нарушить своими действиями сложившиеся традиции и вызвать сопротивление — с другой. Однако в большинстве случаев небезопасно поддаться искушению осуществить немедленную и всестороннюю перестройку системы без детального изучения и выявления того, насколько велика потребность в такой перестройке и какова должна быть ее направленность. Нельзя забывать первое впечатление, сложившееся о человеке, имеет обыкновение держаться долго. [c.273]
Избегая скороспелых решений, которые приходится вскоре пересматривать, в то же время нельзя и слишком растягивать период вхождения в должность. Между тем период этот подчас оказывается слишком длительным. На изучение специфики руководимого участка работы, выработку определенного стиля и методов управления, знакомство с людьми в зависимости от объекта управления и личных качеств руководителя уходит от одного до трех лет. В ситуации, когда только налаживаются отношения, особенно велика опасность возникновения коллизий. Затяжная конфронтация руководителя с подчиненными способна привести к тому, что различного рода негативные явления приобретут характер стереотипных и станут живучими. Обычно исправление ошибок, допущенных в первый период деятельности руководителя, сопровождается немалыми издержками, а некоторые из этих ошибок в уже сложившейся неблагоприятной атмосфере не представляется возможным исправить и в последующем. [c.274]
Не исключена и такая ситуация, когда предшественник становится непосредственным начальником вновь назначенного руководителя. В таких случаях процесс вхождения в должность нередко усложняется. Есть, допустим, потребность в реорганизации стиля работы, в серьезных кадровых перестановках, но все приходится согласовывать, хотя бы и в неофициальном порядке, с бывшим руководителем, который способен оказать противодействие. Но все же не стоит откладывать свои идеи в долгий ящик надо реализовать их хотя бы на основе приемлемых, компромиссных решений. [c.277]
Для предупреждения вероятных в период вхождения в должность коллизий разумно предоставить коллективу возможность войти в курс предстоящей деятельности, с тем чтобы убедиться в ее целесообразности. В этом отношении оправдывают себя, к примеру, заблаговременно организуемые ознакомительные совещания (или серия совещаний), а также иные мероприятия, с тем чтобы но дать повода для всякого рода домыслов. На совещании происходит как бы передача полномочий по управлению от прежнего руководителя (в его присутствии) новому. В случае умело организованного совещания новый руководитель получает информацию, необходимую для формирования модели своего поведения. [c.278]
Вхождение в должность, как мы уже сказали выше, не есть единовременный акт. Реальное занятие новой должности занимает известный период времени, продолжительность которого обусловливается множеством объективных обстоятельств, а по содержанию своему предстает как комплекс последовательных, внушающих доверие коллективу мероприятий, призванных ориентировать его на утверждение благоприятного социально-психологического климата и обеспечение требуемых конечных результатов деятельности. Вместе с тем на выборе этих мероприятий и способов их реализации существенным образом сказывается, конечно, присущий руководителю стиль работы. [c.279]
Поэтому изложенные соображения о целесообразной организации работы по вхождению в должность носят общий характер, а программа действий в каждом конкретном случае определяется, естественно, самим руководителем. [c.279]
По результатам эксперимента были сделаны некоторые кадровые перестановки. Уволили сразу 28 пьяниц. При этом было заявлено, что и впредь коллектив будет освобождаться от каждого, кто появится на работе в нетрезвом виде (и впоследствии директор показал, что он и тут остается хозяином своего слова). Заметим, кстати, вообще-то такого рода хирургические действия лучше и легче предпринимать, как нам представляется, именно в период вхождения в должность, ибо позже они даются труднее и с большими издержками. [c.280]
На этом примере легко убедиться, что успех пришел к коллективу прежде всего потому, что руководитель серьезнейшим образом, с учетом конкретной обстановки, сложившейся на предприятии, продумал мероприятия по вхождению в должность. Учел он также и то, что был человеком со стороны . В другой ситуации ему пришлось бы, видимо, предпринимать во многом иные действия. Какие именно — руководителю подскажут его опыт и наблюдательность, чувство меры и общая культура, а главное, материалы беспристрастного анализа положения вещей в коллективе. [c.281]
Существенную помощь руководителю при его вхождении в должность, в достоверной оценке новых для него проблем и в приспособлении к новому коллективу может оказать консультант. Развивающееся ныне управленческое консультирование способно подсказать руководителю, если в этом возникает надобность, наиболее разумные, строго рассчитанные первые шаги на новом для него поприще. [c.281]
В работе с персоналом важное место отводится созданию благоприятных условий для вхождения в должность новых работников. Вступающего в должность после беседы с ним руководителя представляют коллегам по работе, знакомят с миссией, задачами и структурой банка, внутренним распорядком банка, со сложившимися традициями, с техникой безопасности, должностной инструкцией, делами обслуживаемых банком клиентов и т. п. [c.359]
Для преодоления возможных негативных последствий руководителю необходимо знать не только задачи, стоящие перед коллективом и свои текущие обязанности, но и возможные мотивы противодействия своим начинаниям. Большей частью мотивация основывается на действительном либо кажущемся нарушении интересов коллектива, отдельных групп или лиц. По этой причине руководители одного уровня могут отрицательно расценивать нововведения, а подчиненные попытаться в скрытой или явной форме сохранить удовлетворяющее их положение вещей. Социологические исследования подтверждают, что наиболее негативные последствия периода вхождения в должность сопряжены с почти неизбежной неопределенностью положения некоторых работников, статус которых с появлением нового руководителя может измениться не в лучшую сторону. Ситуация складывается тем острее, чем менее руководитель оправдывает ожидания, обусловленные спецификой сформировавшегося у подчиненных группового сознания. [c.208]
Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5—3 года, а прошедшие такую подготовку — в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т. д.) с целью максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность. [c.161]
Одним из важных направлений в организации работы с кадрами управления является разработка и осуществление планомерных, целенаправленных должностных перемещений руководящих работников и специалистов в целях рационального использования кадрового потенциала, его обновления и устранения творческого застоя в управленческой деятельности. Многочисленными исследованиями подтверждено, что должностное движение руководителей непосредственно влияет на эффективность производства. Длительное пребывание в одной должности, как отмечалось, отрицательно сказывается и на работнике, и на результатах хозяйственной деятельности. Поэтому определение периода наиболее эффективной работы руководителей имеет большое значение для совершенствования системы выдвижения и использования руководящих кадров на производстве. Критическими периодами работы на руководящей должности среднего уровня управления являются вхождение в должность (первые полгода работы) переход к стадии оптимальной продуктивности (2,5—3 года) появление некоторых признаков ее снижения (через 6 7 лет работы). [c.219]
Критическими периодами работы на руководящей должности среднего звена управления являются следующие вхождение в должность (первые полгода работы) переход к стадии оптимальной продуктивности (2,5-3 года) появление некоторых признаков ее снижения (через 6—7 лет работы). Для того чтобы избежать застоя в управленческой деятельности, линейной или функциональной однобокости, задержки квалификационного роста, предлагается ротация управленческих кадров — освоение ими различных сфер функциональной деятельности, специфики различных видов продукции, рынков, технологии и других аспектов управления современными социотехническими системами [111 123]. [c.406]
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. 186 [c.186]
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий человеческий ресурс или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют., Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на групповые нормы трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия И нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. [c.263]
Перед пришедшим руководителем практически всегда, особенно на первых порах, возникают троякого рода трудности. Во-первых, необходимо овладеть новым для себя делом, во-вторых, научиться использовать власть, наконец, в-третьих, не поддаться различным соблазнам, открываемым новой должностью. Трудности эти преодолеваются в процессе управленческой деятельности с помощью старших товарищей и общественных организаций. Однако нас в данном случае интересует период вхождения руководителя в должность, который во многом предопределяет успех и в преодолении упомянутых трудностей. [c.275]
Новшества начальника работники отдела встретили по-разному. Одни соглашались с ним, считая его действия правомерными, другие отнеслись безразлично, третьи были недовольны. Однако руководитель не отступал от провозглашенной им жесткой линии делового поведения, применяя обещанные санкции к нарушителям. В отделе стали возникать конфликты. Несколько человек уволились по собственному желанию. Новые работники отличались дисциплинированностью, но хуже справлялись со своими обязанностями, так как еще не могли адаптироваться в отделе. В течение всего времени отдел работал хуже, чем ранее. Дирекция завода терпеливо выжидала, полагая, что это естественные социально-психологические издержки вхождения руководителя в должность. В очередной беседе с ним директор завода и его заместитель выразили надежду, что уже в следующем квартале отдел превзойдет прежний уровень работы. [c.27]
Как-то И. А. Лихачев после тщательного поиска решил назначить на должность начальника цеха молодого и немногословного инженера. Рядом с другими начальниками, которых директор ласково называл волкодавами , он выглядел слабоватым. Чтобы на первых порах облегчить молодому руководителю вхождение в работу, директор запретил начальникам участков и мастерам переналаживать молоты с одного изделия на другое до полного окончания месячной партии поковок, приказал не изменять утвержденного графика и попросил [c.210]
Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей. [c.8]
Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего [c.254]
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность. [c.169]
Е. Критерии оценки и прогнозирования стиля и методов руководства работника для успешного вхождения его в должность руководителя нового коллектива [c.205]
Развитие А. о. в эпоху империализма в большой мере способствует образованию финансового капитала (см.), т. к. сращивание банковского капитала с промышленным происходит прежде всего посредством скупки крупными банками акций промышленных А. о. и приобретения последними акций банков. Вместе с тем выпуск новых акций для промышленных и др. об-в все более сосредоточивается в руках крупных банков. Развитие А. о. способствует также сращиванию финансовой олигархии с буржуазным государственным аппаратом. Весьма распространенными формами такого сращивания являются, с одной стороны, переход видных буржуазных государственных деятелей на службу в А. о., где им предоставляются высокооплачиваемые должности директоров, членов наблюдательных советов и т. д., а с другой — вхождение руководителей крупнейших А. о. в состав буржуазных пр-в., Подкупая прямо и косвенно многих буржуазных государственных деятелей. [c.29]
На адаптационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки. [c.228]
Каждый руководитель на собственном опыте может убедиться в том, что для его будущей деятельности важно суметь сразу сработаться с коллективом, уловить особенности его социально-психологического настроя и выработать по возможности согласующийся с ним стиль работы. Для преодоления возможных негативных последствий ему следует знать не только задачи, стоящие перед коллективом, и свои обязанности, но и возможные мотивы противодействия своим начинаниям. Большей частью сопротивление вызывается действительным либо кажущимся нарушением интересов коллектива, отдельных групп или лиц. Социологические исследования подтверждают, что наиболее негативные последствия периода вхождения в должность сопряжены с неоправдавшимися ожиданиями подчиненных, с почти неизбежной неопределенностью положения некоторых из них, статут которых с появлением нового руководителя может измениться не в лучшую сторону, и т. д. [c.274]
В подтверждение этой мысли представляется полезным воспроизвести один конкретный случай вхождения в должность но-вбго руководителя. На телевизионном заводе Фотон дела шли настолько плохо, что министерство склонялось даже к мысли о его закрытии. На место — в Симферополь — была направлена авторитетная комиссия, которой предстояло принять окончательное решение о судьбе предприятия. В составе комиссии был и А. Р. Фран-чук — талантливый руководитель, которому было предложено занять должность директора этого предприятия. [c.279]
Смотреть страницы где упоминается термин Вхождение в должность
: [c.203] [c.246] [c.355] [c.252] [c.247] [c.128] [c.119] [c.148]Смотреть главы в:
Руководитель размышления о стиле управления издание 2 -> Вхождение в должность
Руководитель (1984) -- [ c.211 ]