Нынешняя ситуация остается крайне неудовлетворительной, но было бы нереалистично ожидать изменений в положениях Маастрихтского договора. Более того, было бы трудно оправдать делегирование Европейскому союзу полномочий в области внешней политики, так как государства-члены имеют собственные национальные интересы, особенно в сфере торговли и инвестиций. Имеется много вопросов, представляющих общий интерес, но они обычно находятся за рамками государств - членов Европейского союза. Балканы, Ближний Восток, Северная Африка и бывший Советский Союз - это сферы интересов не только для Европы, но для США и остального мира. Я полагаю, что необходим более широкий подход, и он должен опираться на более широкий альянс с центром в США. [c.143]
Еще одной целью создания стратегических альянсов является объединение сравнительных преимуществ каждой из сторон для общего повышения своей конкурентоспособности. Это возможность для каждой стороны получить не только то, чего у нее нет в данный момент (например, необходимые каналы рекламы и сбыта своей продукции для небольшого предприятия), но и те преимущества, которые она в принципе не сможет получить и в будущем. Так, крупной фирме часто недостает гибкости и безудержной активности мелких компаний по части нововведений самого разного рода. Как бюрократические, многоуровневые организации, крупные фирмы теряют массу времени на согласование самых мелких вопросов, связанных с производственным освоением каких-либо изобретений или просто с запуском в серийное производство новой модели изделия. Мелкие фирмы в силу своей изначальной предпринимательской сущности во много раз быстрее принимают решения по части каких угодно нововведений, оперативнее реагируют на любые, самые незначительные изменения на рынке. По данным Национального научного фонда США, например, за послевоенный период в США мелкие и средние фирмы в расчете на 1 долл. инвестиций осуществили в 23 раза больше нововведений технического характера, чем крупные компании. [c.251]
На такой материальной основе осуществляется особенно интенсивное переплетение национальных капиталов в форме прямых и портфельных зарубежных инвестиций. Фирмы — участники кооперационных альянсов обмениваются пакетами акций, создают различного рода совместные филиалы, холдинговые компании и т. п. В результате складываются громадные по своим масштабам и весьма сложные по структуре международные массивы акционерной собственности на средства производства в хозяйственном пространстве нескольких стран. Параллельно разрастается международная кредитно-банковская инфраструктура, усиливается циркуляция финансовых ресурсов между участниками кооперационных и иных международных экономических структур. [c.384]
Сокращение -постепенное свертывание убыточных отраслей экономики и перевод инвестиций в рентабельные отрасли Ответный удар -использование контрмер по защите отдельных отраслей или предприятий от конкурентов путем снижения цены, агрессивного маркетинга и стратегических альянсов Опережающий удар -сохранение лидирующего положения на рынке городов по отдельным отраслям и блокирование конкурентов на вторых ролях [c.201]
Длительность межфирменных отношений варьируется от разовых коммерческих операций (как в рыночных трансакциях) до полной интеграции (как в случае со слиянием компаний). На рис. 2 ряд возможных межфирменных взаимоотношений изображен в форме пошаговой последовательности. По мере того как цели сотрудничества становятся все более стратегическими и менее операционными, видоизменяются и потребности в инвестициях, связанные риски, и, что более важно, сроки получения результатов отданного объединения. Стратегические альянсы нельзя рассматривать в качестве быстрого и легкого варианта решения неизбежных проблем, с которыми сталкивается фирма, только встающая на путь сотрудничества и кооперации. [c.1087]
Партнерства покупателей и поставщиков представляют собой усилия по взаимодействию партнеров, преследующие некие оперативные цели, в то время как альянсы направлены на достижение стратегических целей. На определенном уровне межфирменное партнерство можно определить как соглашение между покупателем и поставщиком, которое подразумевает вовлечение партнеров на долгосрочной контрактной основе и включает в себя разделение информации, рисков и выгод от этих взаимоотношений. Отношения, которые воспринимаются как партнерские, предоставляют вовлеченным сторонам значительные преимущества и способствуют созданию эффекта синергии. Как было показано ранее, с течением времени взаимоотношения партнеров могут эволюционировать в альянсы или даже в слияния фирм-партнеров. Однако как альянсы, так и партнерства требуют значительных инвестиций, и, следовательно, фирмам необходимо максимально благоразумно подходить к выбору инструментов сотрудничества. [c.1089]
Альянсы типа поставщик-потребитель в своем истинном смысле — не такой уж простой и быстрый способ продажи товаров или снижения издержек. Чтобы создать прочные партнерские взаимоотношения, фирмы должны быть готовы инвестировать друг друга. Особенно важна необходимость инвестиций в прочные взаимоотношения, в рамках которых оба партнера уважают и доверяют потребностям другого. Прибыли, конфиденциальные технологии, данные по затратам и потребность в независимости — это те составляющие, которые помогают создавать конкурентные преимущества на рынке. Иногда покупателю или поставщику придется делать специфические инвестиции. Амортизация и разделение затрат должны осуществляться на основании равенства и справедливости, чтобы создать [c.1105]
Совместное предприятие — стратегический альянс или программа, в которой участвуют две или более организации такие предприятия создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. [c.282]
Альянсы могут способствовать уменьшению степени риска при помощи распределения ответственности за инвестиции между партнерами при новых разработках. [c.661]
Есть ряд важных дополнительных вопросов. В отношении сложившегося производства Что именно следует инвестировать Какого рода инвестиции должны быть сделаны Когда должны быть сделаны капиталовложения В отношении закрываемого производства Когда должно быть прекращено производство Какой будет процедура закрытия В отношении нового бизнеса Когда его начать Будет ли это совершенно новый бизнес, начнется ли он в результате слияния или стратегического альянса С кем должно произойти слияние или кто должен стать новым партнером [c.101]
Исчезновение барьеров. Барьерами на пути выхода на рынки многих стран мира выступают время, тарифы и торговые ограничения. На многих рынках такие помехи исчезают либо в результате государственной политики, либо благодаря тому, что многонациональные корпорации начинают понимать, что для преодоления барьеров на пути к местным рынкам необходимо искать местных партнеров. Компании, эффективно работающие на этом поприще, делают необходимые инвестиции для налаживания стратегических альянсов, благодаря которым они создают новые производства и выходят на новые рынки. [c.524]
Путь компаний меньшего размера к международному успеху виден не так отчетливо. Если сохранится нынешняя тенденция к созданию торговых блоков, то традиционная стратегия глобализации станет неприменимой. Этот стандартный поэтапный процесс, целью которого была минимизация риска и максимизация периода сбора информации, имел тенденцию перехода от экспорта к созданию альянсов и, наконец, к прямым инвестициям. [c.423]
Различие же по существу состоит в том, что, если линейный, например, менеджер сосредоточен на стратегии вверенной ему сферы бизнеса (рекомендует номенклатуру продукции и объемные решения, глубину вертикальной интеграции в пределах соответствующей отрасли, степень проникновения на международные рынки, позицию в конкуренции, подход к соединению усилий задействованных функциональных служб и пр.), то высшее руководство призвано сформировать продуктивный хозяйственный портфель фирмы в целом и осуществить эффективную интеграцию всех частных стратегий, реализовать системные эффекты от объединения различных направлений деятельности и обеспечить необходимые межотраслевые увязки, разумно расставить приоритеты и распределить инвестиции и другие корпоративные ресурсы, найти при необходимости приемлемые компромиссы (потому, что по общему правилу частные стратегии лишь до некоторой степени дополняют и поддерживают друг друга, а при превышении этих пределов начинают конфликтовать, в том числе конкурировать за ресурсы), концептуально определить особенности компетентности (индивидуальности) фирмы, сформулировать стандарты поведения в отношении контрагентов и общественности, изыскать плодотворные стратегические альянсы и т. п. [c.39]
Эти связи представляют собой неформальные альянсы и промышленные объединения. Тем не менее, именно эти сети часто выступают сценой, на которой обмениваются ноу-хау. Оказывается, однако, что не все фирмы способны налаживать и развивать эффективные внешние связи, формальные и неформальные. Утверждают, что наиболее важный фактор, определяющий стремление и способность МСП приобрести внешнюю технологию, находится внутри фирмы. Этим фактором являются служащие, наиболее выдающиеся квалифицированные специалисты и прекрасные творческие менеджеры фирмы. Другими словами, недостаток внутренних технологических знаний может затормозить накопление внешних ноу-хау и понизить восприимчивость фирмы к технологиям, разработанным вне фирмы. Ранее способность организации участвовать в передаче, накоплении и усвоении знаний была названа восприимчивостью или абсорбционной способностью. Предлагаемое определение "восприимчивости" подразумевает определенные характеристики, необходимые для осуществления трансфера технологий извне. В подобном же стиле, но в контексте НИОКР, предложен термин "абсорбционная способность". В изучении американского сектора производства традиционная роль капиталовложений в НИОКР как фактора, обеспечивающего создание конкретных инноваций, рассматривается как капиталовложения в "абсорбционную способность" организации. Покатано, что способность организации оценивать и использовать внешние знания связана с ее собственными прежними знаниями и опытом, которые, в свою очередь, зависят от прежних инвестиций в НИОКР. [c.58]
Еще один пример - инвестиционная цель Открытого паевого инвестиционного фонда акций ПРОФИТ-Акции под управлением ОАО Альянс Росно Управление Активами . Этот фонд инвестирует имущество, составляющее паевой инвестиционный фонд, преимущественно в акции предприятий нефтяного, энергетического и телекоммуникационного секторов. Предназначен для долгосрочных инвесторов, стремящихся получить максимальный доход и готовых принять высокий риск, связанный с инвестициями в акции2. Результаты работы фонда составили -2,24% за период с 21 октября 2003 года по 21 октября 2004 года. Выполнена ли задача На 50% - да Высокий риск, а вот где максимальный доход [c.170]
Принципиально новую модель технического развития на основе глобальной интеграции продемонстрировала отрасль космических технологий. Три крупные НПО Энергия , Энергомаш и ГКНПЦ им. Хруни-чева — сумели стать участниками стратегических научно-технических и производственно-сбытовых альянсов, партнерами ведущих аэрокосмических компаний мира. В 90-е годы российские космические компании приобрели новый потенциал, знания и навыки международного коммерческого сотрудничества, научились преодолевать трудности финансового, правового и организационного характера, вышли на мировой рынок космических товаров и услуг. Установление длительных партнерских отношений на коммерческой основе, заключение контрактов для выполнения проектов разной степени сложности стало альтернативой привлечению прямых или портфельных инвестиций. [c.188]
Как было показано ранее, фирмы должны сотрудничать по целому ряду причин, таких как стремление обмениваться ресурсами, разделять инвестиции, сокращать риски, получать доступ к рынку, опережать конкурентов и формировать конкуренцию в отрасли. Дж. Левис (Lewis, 1995) утверждает, что взаимоотношения с другими фирмами увеличивают и масштаб, и разнообразие, фактически удваивая ресурсы организации. Расширяющиеся таким образом организации все чаще рассматриваются как путь к будущему процветанию, и альянсы типа поставщик-потребитель также рассматриваются как важное средство достижения этой цели. Причины, мотивы и преимущества, которые мы здесь приводим, подчеркивают необходимость создания альянсов и партнерств. Далее мы подробно рассмотрим следующую важную и все расширяющуюся сферу альянсы типа поставщик-потребитель. [c.1092]
Современное геополитическое и геоэкономическое пространство отличается сложным переплетением конфликтов и противоречий, с одной стороны, и со- трудничеством и кооперацией - с другой. Широкомасштабную региональную и глобальную экономическую экспансию осуществляют транснациональные корпорации. Современное поколение ТНК стремится учитывать культурно-цивилизационные особенности стран, вступает друг с другом в стратегические альянсы, повышая тем самым свою эффективность и способствуя модернизации экономических структур стран и регионов с помощью прямых зарубежных инвестиций. [c.19]