Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием царя и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу. [c.148]
Команда по реинжинирингу - это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям. Помимо сотрудников, которые непосредственно заняты моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы. [c.149]
Эксперт по методу - это специалист или группа специалистов, отвечающих за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. Эти специалисты должны разбираться и в деятельности компании, что требует от них знания соответствующей отрасли, текущей организации компании, структуры ее продукции, а кроме того, понимания степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу. [c.149]
Группа документирования. Документирование моделей бизнеса должно выполняться членами команды по реинжинирингу. Описание потоков работ, понятное менеджерам и служащим компании, должны делать люди, обладающие специальными навыками. Эта группа планирует обучение новым способам ведения бизнеса. Обучение должны проходить менеджеры и лидеры процессов, операторы, клиенты и т. д. [c.149]
В методиках БПР цикл начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. Подробный обзор техники реинжиниринга можно найти [c.182]
Команда по реинжинирингу — коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Эта команда должна обеспечить [c.20]
Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. [c.25]
Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Членам команды по реинжинирингу нужны те же обобщенные модели, что и менеджерам, поскольку они должны при помощи этих моделей общаться с менеджерами. Однако им нужны и подробнейшие описания каждой стадии каждого из процессов. Ведь именно эти люди должны решать, какие виды ресурсов и в каких количествах потребуются, идентифицировать потенциальные узкие места и находить способы их устранения. [c.78]
О Описание альтернативных вариантов проекта после выбора архитектуры основного процесса компании. В этом случае проектирование означает разработку бизнес-процессов так, чтобы они использовали человеческие ресурсы наиболее эффективным способом. Команда по реинжинирингу должна принимать решения относительно проектирования на различных уровнях, от общего архитектурного уровня (например, функциональная структура и типы ресурсов, которые должны быть в наличии) вплоть до детального, динамического уровня событий. Изучение бизнес-процессов в работе должно позволять выявлять конфликты, узкие места, тупики и несогласованности. [c.79]
Команда по реинжинирингу начинает работу по визуализации с того, что решает, какой процесс или процессы наиболее важны. Конечно, очень важно сконцентрироваться на тех местах, где возможны скорейшие позитивные результаты. Не следует слишком распылять силы, целесообразно сосредоточиться на повышении эффективности жизненно важных процессов. М.Хаммер [3] дает более детальное описание того, как выбирать процессы, наиболее подходящие для реинжиниринга. Он определяет три критерия О Выбирайте процессы, которые наиболее беспокоят компанию. М.Хаммер приводит интересный список симптомов, характеризующих такие процессы. [c.108]
Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса цена, качество, жизненный цикл, время и удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией. Цели должны быть величественными, чтобы мотивировать команду по реинжинирингу работать лучше, чем требуется для совершения простых количественных изменений. [c.109]
Изменение или добавление новых целей неизбежно увеличивает стоимость проекта и может потребовать увеличения сроков разработки. Однако лучше проводить необходимые изменения как можно раньше, ближе к началу цикла разработки. Цель, отработка которой на этапе прогнозирования оценивается в 200 чел.-час. (из ресурсов команды по реинжинирингу), может потребовать 1000 чел.-час., если она будет введена на этапе прямого инжиниринга. [c.118]
В обсуждениях участвуют лидеры проекта, члены команды по реинжинирингу и владельцы процессов. Они изучают все инспекционные записи, сделанные во время обсуждаемого этапа разработки, и созданные на этом этапе документы. Если выясняется, что обнаруженные нерешенные проблемы оказывают слишком большое влияние на последующую деятельность, то прежде чем переходить к ней, следует внести необходимые коррективы. [c.119]
Чтобы добиться хорошей дисциплины и высокого уровня понимания, необходимо привлечь независимую группу поддержки качества. Эта группа может проводить обсуждения по поводу того, насколько последовательно выбранная методология применяется в разработке, а также оценивать различные возможности достижения целей проекта и оценивать потенциальный риск. Но группа поддержки качества не должна играть роль "жандарма" ей следует в сотрудничестве с командой по реинжинирингу повышать качество того, что делается в ходе разработки. [c.121]
П-модель - хорошее средство как для описания требований к бизнесу, гак и для представления наглядной картины того, что бизнес выполняет. П-модель иллюстрирует функции бизнеса, его окружение и бизнес-процессы, которые он предлагает внешнему миру. Тем не менее П-модель не дает ясной картины о внутреннем устройстве бизнеса, т.е. о том, как различные виды деятельности реализуют бизнес-процессы, как эти виды деятельности связываются вместе в цепочки процессов, какой вид ресурсов должен использоваться для реализации того или иного вида деятельности и т. д. Для более полного понимания бизнеса по крайней мере командой по реинжинирингу требуется описание его более полное чем то, которое дается П-моделью. [c.134]
Итак, первый результат работы - предварительная модель субъектов и прецедентов бизнеса. На основе этой модели следует выделить те прецеденты, с которых надо начинать работу по реконструкции. Бизнес-процессам, которые являются критическими для работы команды по реинжинирингу, дается приоритет. К числу приоритетных прецедентов следует отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик [c.169]
Для выявления всех ошибок на раннем этапе необходимо присутствие на совещании представителей команды по реинжинирингу, сотрудников, выполняющих данный процесс, владельцев и лидеров процессов. [c.171]
Из-за длительности разработки участники команды по реинжинирингу, а также и прочий персонал компании могут потерять веру в то, что произойдут положительные изменения. [c.173]
Когда команда по реинжинирингу достигла согласия во взглядах на то, как протекают события в приоритетных прецедентах, следует провести оценку каждого из них. Насколько глубоко проводить анализ - дело разработчиков, но обязательно надо выполнить следующие действия. [c.174]
Модификацию П-модели полезно проводить группой, причем в состав группы должны входить участники команды по реинжинирингу и участники тех частей бизнеса, которые описываются в данной П-модели. Полезным окажется присутствие человека с опытом проведения других проектов по реинжинирингу. Если такого нет в коллективе компании, можно пригласить консультанта со стороны. Однако ответственность лежит на руководстве команды по реинжинирингу 12 179 [c.179]
После того как выявлены и структурированы "хорошие" прецеденты и команда по реинжинирингу, руководство и другие заинтересованные стороны приняли П-модель, целесообразно распределить обязанности по описанию отдельных прецедентов. Удобно поручить описание прецедента не группе, а одному человеку. Затем полученное описание согласовывается с владельцем процесса. [c.184]
Работа по проверке (обсуждению) делится на два этапа проверка модели и проверка отдельных прецедентов. Проверка П-модели означает контроль правильности выявленных субъектов и прецедентов и того, насколько разумно модель структурирована. На этом этапе надо согласовать краткие описания субъектов и прецедентов в общем описании модели. Проверка обычно выполняется командой по реинжинирингу вместе с исполнительным руководством. [c.185]
Команда по реинжинирингу должна решить, какие модели создавать, и обсудить достоинства и недостатки различных способов моделирования бизнеса. Команда должна установить, следует ли разрабатывать [c.187]
Только идеальная объектная модель. В большинстве проектов по реинжинирингу эта альтернатива рассматривается как наиболее подходящая. Команда по реинжинирингу получает четкую картину того, как задачи связаны с продуктами и поставками, не вдаваясь в лишние детали. Идеальная модель описывает простым и не слишком подробным образом объекты, которые должны составить П-модель бизнеса. [c.187]
Обычно сначала строят идеальную объектную модель, хотя команда по реинжинирингу имеет, разумеется, полное право выбора лучшего варианта в каждом конкретном случае. Вне зависимости от комбинации выбранных моделей необходимо хорошо адаптировать к бизнесу разработанную информационную систему поддержки (ИСП). [c.188]
Когда требуется донести информацию о новом бизнесе до персонала, объектных моделей недостаточно. Обычно описание объектов дополняют описанием потоков работ, которые специально адаптированы для этой цели. Объектная модель используется в первую очередь для адекватного представления работы бизнеса с точки зрения команды по реинжинирингу, затем на ее основе создаются описания потоков работ, предназначенных для сотрудников. Эти диаграммы бывают различного вида [4]. [c.194]
Таким образом, очень важно, чтобы модели компании и информационной системы позволяли легко общаться двум группам людей -команде по реинжинирингу бизнеса и разработчикам информационной системы. Для этого в обоих видах деятельности предлагается использовать одинаковые (или почти одинаковые) языки моделирования (см. гл. 8). [c.197]
Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. [c.252]
Царь" выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Как было показано, в этих работах принимает участие довольно большое число сотрудников. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление этими сотрудниками, он нуждается в помощнике, берущем на себя руководство штатом по реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также "царем", подчиняется непосредственно лидеру проекта, он выполняет две основные функции во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. "Царь" находится в курсе современных методов проведения реинжиниринга и соответствующих инструментари-ев. Он вводит в курс дела вновь назначаемых владельцев процессов, а также помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, "царь" организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в тех случаях, когда необходима координация разработок, выполняемых в рамках их проектов. [c.66]
Координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей смоделированной инфраструктуры. В больших компаниях или при наличии в компании нескольких филиалов часто возникает необходимость использования одной и той же инфраструктуры в нескольких местах. Координатор должен оценить, в какой степени проект допускает повторное использование того, что уже есть, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей. Координатор должен поддерживать тесную связь с командой по реинжинирингу. Хотя повторное использование может не дать выигрыша для какого-либо конкретного проекта, отдача от проведенной работы может проявиться при разработке последующих проектов. Таким образом, не следует списывать затраты на координацию на один проект эти затраты распределяются между несколькими последовательно разрабатываемыми проектами. Таким образом, координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус. [c.67]
Стратегия является основой, с помощью которой команда по реинжинирингу формирует образ будущей компании. Стратегия должна согласовываться с целями приоритетных процессов и с целями, вытекающими из стратегии. Стратегия должна быть четко сформу- [c.107]
Некоторые команды по реинжинирингу считают, что необходимы подробные модели с большим количеством маленьких прецедентов. Существуют случаи, когда для адекватного представления бизнеса использовались сотни прецедентов. Другие команды, наоборот, полагают, что в модели должно быть два, в крайнем случае три прецедента. Дж.Рокарт и Дж.Шорт [5], например, определили три основных процесса разработка новой продукции, поставка ее клиентам и управление отношениями с клиентами. Для определения нужного количества прецедентов требуется достигнуть компромисса между простотой и понятностью картины бизнеса, с одной стороны, и сложностью понимания, измерения и модификации отдельного прецедента, с другой стороны. Чем крупнее прецеденты, тем проще рассмотреть бизнес в целом, но в этом случае, к сожалению, отдельный прецедент становится слишком абстрактным и плохо отражающим существо дела. [c.180]
После документирования О-модели осуществляется проверка (обсуждение) модели. Эта работа делится на три части обсуждение О-мрдели в целом, обсуждение объектов, участвующих в прецеденте, и обсуждение каждого объекта. Во всех трех случаях обсуждение, как правило, проводят люди из команды по реинжинирингу. Объектные модели не обсуждают со всеми сотрудниками, так как единственные, кто действительно имеет к этому отношение и достаточно компетентен, - это команда по реинжинирингу. Однако в команде должны присутствовать люди, которых персонал компании знает и которым доверяет. Эти люди должны понимать основы объектно-ориентированного подхода. [c.193]