Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость. [c.183]
Организационно-структурная устойчивость коммерческого банка. Организационная структура банка и ее управление должны соответствовать как цели банка, так и конкретному ассортименту банковских продуктов и услуг, выполняемых функций, реализуя и выполняя которые коммерческий банк обеспечивает достижение своей стратегии или выполнение возложенной на себя миссии. Важнейшим параметром организационно-структурной устойчивости коммерческого банка является организационно-технологическая дифференциация отдельных видов банковской деятельности на основе функционально-технологической документации, регламентирующей его деятельность как в рамках организационной структуры, так и выполняемых им специфических банковских функций. [c.508]
Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности. И наоборот, — если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер, обеспечиваться более децентрализованными структурами управления, позволяющими оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка и т.п. В процессе обеспечения адаптивности инвестиционной стратегии к меняющимся параметрам внешней инвестиционной среды маневр в перераспределении инвестиционных ресурсов играет гораздо большую роль в осуществлении эффективной инвестиционной деятельности, чем четкое исполнение отдельных стратегических направлений и форм. [c.182]
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т. д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде и основываются на прогнозных или модельных многовариантных расчетах параметров новой организационной структуры управления фирмой с учетом ее жизненного цикла. [c.96]
Нормативы классифицированы на четыре основные группы 1) технико-экономические и научно-технические (материальные и энергетические ресурсы, параметры техники, технологические процессы и др.) 2) экономические (производительность труда, производственные фонды и др.) 3) социально-экономические (уровень жизни, условия труда, охрана окружающей среды и др.) 4) организационные (структура управления, организация труда и др.). При этом каждая из разработанных групп нормативов содержит в своем составе ресурсный потенциал, т. е. базу научного и технического развития, их движущую силу. [c.25]
Организационно-структурная устойчивость банка. Организационная структура банка и управление ею должны соответствовать как целям деятельности банка, так и конкретному ассортименту его услуг, выполняемых функций, реализуя которые банк обеспечивает достижение своих стратегических целей. Важнейшим параметром организационно-структурной устойчивости банка является организационно-технологическая дифференциация отдельных видов осуществляемой им деятельности на основе внутренней документации, регламентирующей такую деятельность. [c.215]
Для предприятий-гигантов характерна жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура и административно-командный стиль управления из центра всеми параметрами производственного процесса, т.е. система управления, которая сложилась на средних предприятиях с простой организационной структурой. В условиях машинного производства конца 20-х—начала 30-х годов эта система уже не позволяла эффективно управлять подразделениями предприятия, где непосредственно протекал процесс производства и закладывались основы рентабельности всего предприятия. В результате предприятия становились неуправляемыми системами. Однако сами по себе эти обстоятельства не привели бы к изменению внутрифирменного управления. [c.458]
Для метода объектного проектирования характерно, что в качестве типизируемого элемента выступает система управления объекта в целом, т. е. создается типовой проект СМОД для обобщенного (типового) объекта из некоторого класса объектов управления. При создании СМОД для любого объекта из рассматриваемого класса используется соответствующий типовой проект. Следовательно, проектирование СМОД при таком методе сводится к подготовке и внедрению типового проекта. Если при этом какие-то параметры объекта управления (организационная структура, формы входных или выходных документов, методики расчета показателей, особенности применяемых средств вычислительной техники, системы классификации и кодирования и др.) отличаются от используемых в типовом проекте, то за счет организационно-тех- [c.92]
В зависимости от условий, в которых проводится анализ системы управления, меняются его последовательность и место в общей системе аналитической работы. На действующих объектах целью такого анализа являются оценка рациональности сложившейся системы управления и выделение основных направлений ее совершенствования. В этих случаях анализ строится начиная с изучения эффективности действующих систем и выявления необходимых их изменений. Если выявляется необходимость небольшой корректировки, в основном связанной с изменением соотношений количественных параметров используемых рычагов и методов, структурных подразделений и взаимоотношений между ними, то анализ проводится в рамках сложившегося состава организационно-производственной и организационно-управленческой структуры. В этих условиях анализ должен определять пути совершенствования организации работы сложившихся подразделений аппарата управления. [c.41]
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного измене- [c.4]
На основе теоретико-игровых моделей исследовались [136] принципы планирования и стимулирования в многоуровневых организационно-экономических системах. Качественно новые (присущие многоуровневым системам по сравнению с двухуровневыми) эффекты отражают влияние на эффективность управления следующих факторов фактор агрегирования - это агрегирование (т.е. свертывание , сжатие и т.д.) информации об участниках системы, подсистемах и т.д. по мере роста уровня иерархии экономический фактор - изменение финансовых, материальных и др. ресурсов системы при изменении состава участников системы (управляемых субъектов, промежуточных управляющих органов и т.д.), обладающих собственными интересами фактор неопределенности - изменение информированности участников системы о существенных внутренних и внешних параметрах функционирования организационный фактор - изменение отношения власти информационный фактор - изменение информационной нагрузки на участников системы. Сформулирован принцип рациональной централизации, в соответствии с которым рациональными являются такие структуры и механизмы управления организационной системой, для которых любое допустимое изменение централизации с учетом перечисленных факторов приводит к снижению эффективности управления. [c.64]
Организационные параметры характеризуют качество функционирования системы, уровень ее системности, организованности и надежности посредством количественного измерения непрерывности, равномерности и ритмичности производственных процессов, целостности системы, сложности ее структуры и системы управления, надежности функционирования ее элементов и проекта в целом, авторитарности руководства, адаптивности организации, степени самоуправления и др. [c.427]
Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются области бизнеса компании организационная структура управления важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структура капитала). [c.750]
Интересная попытка построения системы норм на основе параметров организационной структуры систем управления осуществлена сотрудниками НИИПиНа при Госплане СССР . Ключевым нормативом системы был принят норматив Размер основного звена производства , представляющий собой величину, характеризующую по производственной мощности размер предприятия (производственного объединения), при котором обеспечивается наибольшая технико-экономическая эффективность деятельности этого предприятия. На основе этого норматива осуществляются расчеты других нормативных параметров системы уровень рациональной концентрации производства, нормативы затрат и численности работающих в управлении и др. Взаимосвязи нормативных параметров прослеживаются достаточно четко и данный подход позволяет обеспечить формирование действительно взаимоувязанной системы норм и нормативов организации управления. Трудности с использованием данной идеи связаны с возможностям ) практической ее реализации в настоящих условиях ввиду отсутствия реальных разработок нормативных размеров основного звена производства в различных отраслях народного хозяйства и промышленности. [c.177]