Настоящее положение регулирует порядок проведения оценки персонала при приеме на работу в Банк внешних кандидатов, а также при работе с резервом номенклатуры Банка, с целью отбора кандидатов, в наибольшей степени подходящих для замещения вакантных должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов структурных подразделений Банка. [c.391]
Необходимость сохранения конфиденциальности предпочтений и мотивов действий руководителя [1.17]. Эта проблема может стать серьезным препятствием использования систем поддержки переговоров по согласованию управленческих решений. Далеко не все руководители делятся даже с ближайшими сотрудниками своими планами, тем более стратегическими, и, уж конечно, своими оценками складывающейся ситуации. Самый простой пример. Пусть на фирме установлена компьютерная система оценки выдвижения и приема на работу сотрудников. Такие системы существуют и функционируют. Сотрудники и принимаемые люди оцениваются по определенным алгоритмам, использующим критериальные оценки, полученные каждым кандидатом на выдвижение или на прием на работу. Но у руководителя могут быть свои соображения о каком-либо кандидате, основанные отнюдь не на его деловых качествах. Руководитель может почувствовать дискомфорт, отвергая кандидатуры, получившие лучшие оценки системы, и утверждая кандидатуру, получившую низкий балл или не тестируемую вообще. Это самый примитивный пример. В сложных ситуациях руководитель может не иметь такой свободы выбора решения, и ему может быть трудно отвергнуть вариант решения, предлагаемый СПИ, не раскрывая своих истинных мотивов, чего он делать не хочет. Но эта проблема не является непреодолимой. В СПП могут быть предусмотрены средства кодирования истинных предпочтений руководителя, недоступные для других пользователей системы. Если руководитель уверен, что секретность его оценок и предпочтений будет сохранена, он не будет смотреть на СПП как на врага, выдающего его планы возможным недругам. [c.44]
Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации менеджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуации можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одновременной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рамках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по маркетингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до 2 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по персоналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо выполнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с запахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жи- [c.70]
P G руководствуется правилом приема на работу на основе оценки профессиональных качеств кандидатов и с учетом требований, предъявляемых к данной должности. Более того, необходимо всемерно стремиться к тому, чтобы все кандидаты имели равные возможности при поступлении на любую работу на любом должностном уровне. [c.273]
Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть названный недостаток и облегчает работу сотрудников службы управления персоналом, занятых приемом на работу. Карты компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей (например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления). Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы управления персоналом. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта (компетенции кандидата [c.74]
Важное место в системе испытаний, применяемой в центрах, занимает интервьюирование наоборот . Упражнение состоит в. следующем испытуемому предлагают провести-подробные собеседования с несколькими кандидатами , чтобы решить вопрос о приеме на работу . При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку и отбор, меняются местами. Последние играют роль претендента на вакантное место . Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценивать их совокупность и сделать выбор принять или нет претендента на вакантную должность. В ходе другого варианта собеседования испытуемому предлагается обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления. [c.376]
Прием на работу — процедура отбора из числа кандидатов и оформления принятого на работу. Обычным методом отбора служит ознакомление с заявлением, отзывами и другими документами кандидата и личная беседа. За организацию беседы отвечают отдел кадров и/или линейный руководитель. Во многих случаях прибегают к пробным работам. Чем выше должность, тем сложнее процедура приема на работу. При подборе руководящих кадров часто прибегают к помощи консультанта по кадровым вопросам или различным формам оценки. В заявлении, подаваемом в письменном виде, указывается, почему претендент считает себя пригодным для данной работы к заявлению прилагаются документы (автобиография, фото, отзывы). Действующие на предприятии правила отбора основаны на определенных стандартных критериях приема, перемещения или увольнения работников. [c.435]
В существующей практике отбора кандидатов на замещение вакантных должностей используется целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку претендентов. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять оптимальное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. [c.224]
Очень полезный прием при найме — расписать лист приема на работу с десятью заглавиями и отметить способности кандидата выполнять каждую функцию с точки зрения приведенных ранее критериев. Далее приведена таблица для оценки способностей агента по продаже. [c.224]
Четвертой проблемой осуществления набора персонала может стать сложность юридического характера. Проведение тестирования и изучения кандидата представляет для работодателя определенную дилемму с одной стороны, невозможно принять решение о приеме человека на работу, не получив важные сведения о нем, его способностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических особенностях и т.п. с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков по причине дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора. Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, регулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов должен соответствовать положенным процедурам по отбору и не наносить ущерба репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент является инвалидом, то соответствующим актом по урегулированию вопросов с инвалидами в США работодателю разрешается отказать ему в найме лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.) и этот риск не может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обучением работника, прикреплением наставника и т.п.). [c.260]
Что касается четвертого этапа, то при отборе кандидатов используются не один метод (прием), а целый ряд методов (приемов), таких как сбор и анализ информации о соискателях, интервью, тестирование, отборочные собеседования и др. Выбор методов должен обеспечить объективную оценку пригодности кандидатов к работе в данной должности, на рабочем месте. [c.101]
Проблемы и этапы" 3аДача службы персонала, осуществляющей оценки персонала оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. - [c.227]
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. [c.232]
Проведение аттестации работников на цредприятиях железной дороги определено конкретными задачами- (в большей степени это аттестация в связи с внедрением новой тарифной системы или других подобных регламентирующих документов, а также аттестация с целью сокращения штата в меньшей степени аттестация при приеме на работу с целью отбора кандидате , а также аттестация после испытательного срока). Таким образом, фактически такие мероприятия сводятся к аттестации персонала, проводимой па приказу МПС, в связи с изменением должностных окладов сотрудников. Можно сказать, что проводимая аттестация носит ситуационный характер. Как правило, отсутствует-регулярная атхйстадия персонала по результатам его деятельности (прошлого труда работников). Объяснение этому кроется в истории развития и традициях процедуры оценки. Каковы современные тенденции развития этого раздела науки и практики управления персоналом показано в табл.- Г9.1. [c.368]
Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тре-нинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интервью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по персоналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основываясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время. Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций. [c.68]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка кандидатов при приеме на работу
: [c.462] [c.80]Смотреть главы в:
Управление персоналом Издание второе -> Оценка кандидатов при приеме на работу