Цель занятия - развитие у студентов практических навыков к самостоятельной работе по анализу факторов, влияющих на принятие управленческого решения. [c.169]
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты. [c.491]
Временная характеристика является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор цепи доставки, однако наиболее перспективным является использование многокритериальной оценки например, дополнительно можно использовать критерии стоимости и приведенной стоимости транспортировки. Поэтому в настоящем исследовании, не описывая подробно элементарные работы агентов, выявим основные параметры сетевого графика при смешанных перевозках, которые будут влиять на принятие управленческого решения в логистической сети. [c.307]
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [c.208]
Финансовый (бухгалтерский) учет — главный источник информации, позволяющий руководству предприятием и внешним пользователям (кредиторы, инвесторы, финансовые и налоговые институты) иметь полную и достоверную картину о финансово-хозяйственной деятельности и об истинных доходах предприятия. Для принятия управленческих решений и контроля за их выполнением руководителям предприятия и менеджерам необходима информация о планировании, рентабельности производственных мощностей, издержках производства, обо всех хозяйственных процессах по конкретным сферам деятельности. Управленческий учет связан и с определением размера прибыли для внешней отчетности. Одним из основных факторов, влияющих на размер прибыли, является уровень товарно-материальных запасов. [c.356]
Повышение надежности и эффективности плановых и управленческих решений связано с формализацией в математических моделях множества различных факторов, влияющих на конечные результаты оптимизации. К числу таких факторов следует, прежде всего, отнести вероятностный характер технико-экономической информации, используемой для оценки состояния производственных систем в процессе принятия решений. Недостаточная достоверность исходной информации о состоянии внешней среды объектов управления и их внутренних взаимосвязях для различных типов производств имеет различную физическую природу. [c.50]
Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения. [c.186]
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТЕПЕНЬ РИСКА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [c.480]
Известный американский экономист Герберт А. Саймон, анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономическая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени заниматься лишь чем-то одним. В процессе управления необходимо привлечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, предпринятых для достижения конкретных целей или решения конкретных проблем . Далее Г. Саймон отмечает, что по поводу фирм можно утверждать следующее, что число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной фирмы, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации. Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, [c.149]
Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации корпоративной стратегии (рис. 1.5). [c.42]
Классификация управленческих решений на уровне отдельной экономической организации позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации (рис. 12.17). Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. [c.522]
Учебное пособие посвящено сущности управленческих решений, влияющим на них факторам, принципам классификации, методам принятия и рационализации. [c.2]
Субъективными являются факторы, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из субъективных факторов являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск. Немаловажным субъективным условием принятия правильного управленческого решения является наличие логического мышления — способность к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов. [c.24]
Как отмечалось выше, существенным фактором, отрицательно влияющим на результативность проведения и реализацию результатов контрольных мероприятий, является отсутствие методических подходов. Структура и использование элементов этого процесса остаются в значительной степени подвержены субъективной оценке. В этой связи, принятые органами власти управленческие решения по результатам контрольных мероприятий могут быть неэффективными либо совсем ошибочными. [c.60]
Мониторинг предприятий позволяет также повысить качество анализа и прогноза общеэкономических процессов на федеральном и региональном уровнях, своевременно выявлять диспропорции в экономике, причины их появления и принимать меры по их устранению и предотвращению федеральным, региональным и местным органам государственного управления вносить на рассмотрение Правительства более аргументированные предложения по решению острых социально-экономических проблем. Кроме того, благодаря мониторингу предприятий региональные администрации оценивают экономическую конъюнктуру в своем регионе, отслеживают и прогнозируют динамику и тенденции финансово-хозяйственной деятельности предприятий области, сопоставляют их с макроэкономическими показателями по стране, выявляют и устраняют отрицательно влияющие факторы, обеспечивают выработку и принятие оптимальных управленческих решений по проблемам социально-экономического развития региона (рис. 9) [10]. [c.19]
Неумение анализировать хозяйственную ситуацию, невозможность определения "узких мест" в экономической деятельности предприятия и факторов, на нее влияющих, так или иначе приводят к снижению эффективности работы, к принятию неправильных управленческих решений и в результате к убыткам и финансовому краху. Поэтому формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микроуровне — на уровне отдельных фирм, компаний, предприятий и их структурных подразделений, поскольку они составляют основу рыночной экономики. И в этой связи важной становится задача овладения приемами и методами экономического анализа финансовым менеджером, не только сосредоточивающим на своем рабочем месте всю информационную базу для анализа, но и обладающим правами и методами финансового управления деятельностью фирмы, компании или предприятия. [c.3]
В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять решение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных Контроль — что и как часто контролировать Каков уровень достижения целей и почему Что следовало бы изменить Как формируются ожидания Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛПР), может оценить общее вероятностное распределение будущих событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем случае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой скользящего среднего или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов. [c.61]
Пользуясь терминологией теории принятия решений, речь будет идти о проблемных ситуациях, которые постоянно возникают на различных уровнях управления предприятием. Некоторые из них разрешаются достаточно просто, в том случае, когда решение лежит на поверхности , и для его принятия достаточно квалификации, опыта и интуиции принимающего его руководителя. Это относится в первую очередь к оперативным и тактическим решениям, принимаемым низшим и средним управленческим персоналом. На уровне высших руководителей проблемные ситуации, требующие стратегических решений, как правило характеризуются неординарностью, наличием большого числа влияющих факторов, информационной неопределенностью и экономическим или юридическим риском. [c.29]
Состояние информационного ресурса является весьма значимым фактором, влияющим на принятие и реализацию решения. О значимости полноты и достоверности информации в процессе принятия и реализации решения уже говорилось при рассмотрении влияния среды. Известно, что за обладание информацией необходимо платить. Процессы получения, хранения, преобразования информации связаны с существенными затратами. Поэтому субъект, принимающий решение, должен тщательно взвешивать возможные выгоды при использовании дополнительной информации в процессе принятия и реализации решений, уровень затрат на ее получение и принимать рациональные решения по вопросу необходимости ее получения. С учетом существующего многообразия трактовок процесса принятия решений предложим собственную трактовку состава и содержания этапов процесса разработки и принятия управленческого решения, применимую для разрешения сложных проблемных ситуаций, возникающих в практике функционирования больших организационных систем управления сложными юп объектами. Этот процесс включает следующие этапы lull разработки и принятия окончательного решения [c.130]
Текущая инвестиционная и финансовая деятельность требует адекватных решений, соразмерных складывающейся конъюнктуре рынка и реализуемой финансовой политике. Ценность принимаемых решений зависит не только от уровня квалификации и компетентности финансового менеджера, но и от оперативности его действий, профессиональной оценки положения собственного предприятия и контрагентов, представления последствий принятия финансового решения. Вместе с тем бесконечное количество факторов, влияющих на ситуацию, несовпадаюшая последовательность событий во времени, полнота и объем информации, уровень доступа к носителям и техническим средствам ее доставки требуют не только профессиональной оценки хозяйственной деятельности, но и необходимой в этом случае интуиции. Недостаточность информации всегда повышает риск, сопровождающий любое управленческое решение, и задача состоит в его минимизации путем получения более полного представления об объекте управления. Однако получение дополнительной информации требует не только времени, но и денежных затрат. [c.31]
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные26. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока наконец не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией27. [c.584]
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление различных (потенциально-конфликтных) мнений надо даже поощрять. Главное при этом управлять ситуацией, используя разумный стиль решения проблемы. Другие стили также могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, делегируя реальные полномочия принимать решения в те подразделения и уровни управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. [c.553]
Смотреть страницы где упоминается термин Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
: [c.133] [c.31] [c.527] [c.54] [c.244] [c.403] [c.403]Смотреть главы в:
Управленческие решения -> Факторы, влияющие на принятие управленческого решения