При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. [c.209]
Моделирование — это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов. [c.222]
Оценка альтернатив по методу Дельфы [c.144]
Приведенный пример раскрывает еще одну важную грань экономического аспекта повышения качества, связанную с поиском наилучшего соотношения между показателями качества и размером получаемого от этого эффекта. Речь идет о реально существующей проблеме оптимизации уровня качества. Практика показывает, что соотношение темпов увеличения К и 3 различно в разных диапазонах изменения К, причем они неодинаковы для разных товаров. Между тем, средства (инвестиции) фирм всегда ограничены. Отсюда проблема оценки альтернатив повышения качества с выбором оптимального варианта. [c.10]
Основной вклад управленческого учета в принятие решений состоит в оценке альтернатив и отслеживании выполнения принятых решений. [c.56]
После выполнения оценки альтернатив законченный анализ может иметь вид, представленный в табл. 9.3. Приведенный анализ указывает управляющему, что альтернатива № 4 дает лучшее использование работников, а альтернатива № 1 позволяет улучшить процесс закупок и имеет высокий потенциал для решения задачи сокращения затрат. Эти две альтернативы будут теми, к программированию которых он теперь приступает. [c.263]
Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы [c.395]
Элементами совещания должны стать обсуждение повестки, обсуждение процедуры, определение проблемы, анализ проблемы, поиск альтернатив, оценка альтернатив, принятие решения. [c.429]
Управляющая часть при оценке альтернатив стремится достичь компромисса между глобальными, установленными верхним уровнем целями и локальными целями. [c.186]
Диалоговая система планирования должна обеспечить возможность активного взаимодействия лица, принимающего плановое решение, с вычислительной системой в процессе идентификации, распознавания и анализа планово-производственных ситуаций, оценки альтернатив и исходов на множестве предпочтений ЛПР и выработки решения. [c.188]
Существуют различные способы упорядочения предпочтений ЛПР в системе множества показателей [108-110]. Формализация предпочтений ЛПР в основном осуществляется в рамках векторного критерия качества, использования отношения предпочтения на множестве оценок альтернатив или исходов или же в терминах ситуаций. [c.189]
Векторный критерий комплексную оценку альтернатив и ожидаемых исходов. Необходимо отметить, что в отличие от скалярного [c.191]
Тема 4. Технология принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческого решения. Признание необходимости управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений. Миссия и цели организации. Анализ ситуации. Проблема - исходный момент принятия решений. Различные методы обнаружения проблем наблюдение, эксперимент, анализ. Виды проблем проблема - кризис, проблема - возможность, проблема -рутина. Структурированные и неструктурированные проблемы. Дерево проблем. Ранжирование проблем, определение приоритетов. Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Признание необходимости управленческого решения. Анализ возможностей организации в реализации решения. Определение критериев успеха. Выработка проекта решения. Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Учет прошлого опыта, анализ и исследования, проведение эксперимента в процессе выбора альтернативы. Влияние факторов среды на выбор альтернативы. Выбор альтернативы по критериям время, ресурсы, возможности, эффективность, риски, ответственность. Построение дерева решения. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения. Оформление проекта принимаемого решения. Типы проектов программы, планы, положения, приказы, [c.6]
Сбор и обработка информации. 2. Определение проблемы. 3. Признание проблемы. 4. Разработка критериев успеха и выбора альтернативного варианта. 5. Разработка и оценка альтернатив. 6. Выбор альтернативы и оформление проекта. 7. Утверждение проекта. [c.33]
Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, других отношений не допускается. Такие структуры называют линейно-штабными [47]. [c.24]
Модель векторной оценки альтернатив [c.59]
Оценка альтернатив. Каждый вариант возможных действий должен быть проанализирован и оценен по ранее сформулированным критериям. [c.6]
Формирование и оценка альтернатив решения [c.165]
Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения. [c.166]
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них. [c.167]
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме. [c.167]
Оценка альтернатив проводится в два этапа предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему. [c.167]
Разработка и предварительная оценка альтернатив [c.168]
Оценка альтернатив по установленным критериям Экспериментальная про-верка альтернатив [c.260]
До недавнего времени основной недостаток проектов установить ставки страховых премий по страхованию депозитов с учетом риска заключался в том, что этот риск было сложно оценить. Действительно, экономисты в общем соглашались, что фактическую вероятность банкротства практически невозможно подсчитать вместо этого регулирующим органам придется использовать относительные показатели риска. Недавно экономисты, исследующие проблемы финансов, разработали модели формирования цен на опционы (option pri ing models), которые можно использовать для стоимостной оценки показателей сторон, участвующих в финансовой сделке, которая подразумевает разные последствия для них. При этом используется информация о цене исполнения опциона на данный актив, текущей стоимости актива, срока до погашения и изменчивости цены актива, скорректированной с учетом риска, для оценки альтернатив для стороны, владеющей активом. [c.314]
Из группы методов системного анализа за рубежом наиболее известны следующие система "планирование, программирование, бюджетирование (ППБ)", многокритериальной оценки альтернатив (SMART) и др. [c.145]
Процесс принятия потребителем решения о покупке можно подразделить на пять последовательных этапов (рис. 8.1) появление проблемы, поиск информации, оценка альтернатив, совершение покупки и послепокупочная оценка. [c.216]