Описанная модель развития взаимоотношений покупатель—поставщик выявляет некоторые опасности, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Более того, поставщики могут сегментировать своих клиентов в соответствии с этапами развития взаимоотношений. На каждом этапе потребители выдвигают разные требования, на основании которых поставщику необходимо выполнять различные действия. Поставщик может представлять себе рынок в виде сети взаимоотношений. Эти взаимоотношения должны оцениваться в соответствии с возможностями, которые они предоставляют, угрозами, которые несут действия конкурентов, и расходами на развитие взаимоотношений. Задача маркетинговых служб компаний состоит в установлении, развитии и поддержании этих отношений. Кроме того, к ним следует подходить стратегически. В основе решений, которые следует принять в соответствии с относительной важностью портфеля взаимоотношений и объемом ресурсов, выделяемых на них, лежит уровень развития взаимоотношений, а также вероятная отдача. [c.104]
Анализ внешней и внутренней среды. Это начальный этап в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития. [c.288]
Успешная защита и представление новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения поддержки высшего руководства и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры нового производства должны успешно доказать свои выводы. Обратной стороной стратегического прорыва являются упущения в развитии административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа генераторов идей . Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется [c.117]
На ранних этапах развития концепции двойной структуры эта проблема решалась следующим образом. Стратегическая группа предоставляла оперативной право первого отказа от всех перспективных новых проектов. Однако, стратегическая группа могла создать новые оперативные подразделения. Как показал опыт, страх упустить привлекательную возможность заставляет оперативное руководство более серьезно подходить к вопросу о новых видах бизнеса. [c.358]
Весь комплекс мероприятий, реализуемых в соответствии с принципами системного и комплексного подходов, направлен на завоевание конкурентных преимуществ и, следовательно, преследует цель улучшения рыночной позиции предприятия. Он, как правило, является основой бизнес-плана (стратегического плана развития, плана реструктуризации, инвестиционного проекта и т. п.3) и разделяется на три этапа. [c.157]
Если с приоритетами первой группы относительно ясно, то выявление приоритетов второй группы имеет определенные сложности. В частности, их следует пересматривать достаточно часто, чтобы повысить эффективность вкладываемых ресурсов. Кардинально изменился и подход. В условиях кризиса он не может основываться преимущественно на внутренних потребностях развития науки и техники, как это было на этапе планового ведения хозяйства. Исходный момент, главные критерии и побудительные мотивы в данное время заключаются в общих тенденциях структурно-технологических сдвигов в экономике. Научно-технические приоритеты должны быть нацелены, с одной стороны, на стратегические задачи структурной перестройки на основе передовых технологий, с другой - на научно-техническое обеспечение краткосрочных целей экономической политики, связанных со стабилизацией производства и выходом из кризиса. [c.143]
Подводя итоги изложению основных вопросов маркетинговой деятельности на предприятии, необходимо отметить, что маркетинговый подход в управлении, известный также как концепция маркетинга, является центральным методологическим механизмом системы свободного предпринимательства, субъектом которой служит предприятие. В XX столетии управление и маркетинг проходили определенную эволюцию в своем становлении и развитии. Правомерно было говорить о различных концепциях и подходах в управлении предприятием и организации маркетинговой деятельности на различных этапах этого развития. В XXI веке наметилась явно выраженная тенденция к развитию роли маркетинга как определяющей концепции в успешном управлении предприятием, включая цели, стратегии и функции маркетинга как специфической управленческой деятельности, обеспечивающей стратегическую ориентацию развития предприятия и реализацию этой ориентации. [c.238]
На определенном этапе экономического развития страны вперед выдвигается тот или иной фактор совершенствование производства на основе новых технологий, повышение эффективности деятельности в сфере реализации товаров, экологизация производства и др. По совокупности приоритетных на данный момент факторов специалисты пересматривают свои подходы к бизнесу, вырабатывают новые его концепции. Конечно, не бывают забыты и более ранние концепции, действенность которых доказана. Это расширяет теорию и практику бизнеса, освобождает его от догматизма. Например, в США, Великобритании и Германии первостепенное внимание сейчас уделяется таким факторам, как рост количества свободного времени и внутрифирменное стратегическое планирование. Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, в зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса (табл. 2.1). [c.43]
Следует обратить внимание на методику, представленную в п.4.1. Она может стать новым этапом в прогностических исследованиях энергетических систем. Долгосрочный прогноз развития обычно строят, опираясь на данные о будущих потребностях в энергии и энергоносителях. Так было принято в период планового ведения народного хозяйства, и мало что изменилось к настоящему времени. При таком подходе качество прогноза полностью зависит от того, правильно ли определены потребности. А эта задача отнюдь не проще исходной, но, как правило, решается по умолчанию экстраполяцией статистических данных с теми или иными корректировками. Методика п.4.1 позволяет получить прогноз с учетом будущих управляющих воздействий. Стратегические решения (инвестирование тех или иных крупномасштабных проектов, структурная перестройка организационной деятельности компании и др.) принимаются в зависимости от складывающейся конъюнктуры на протяжении всего периода упреждения, и наша цель должна состоять в том, чтобы они были оптимальными с точки зрения достижения конечного результата. Пример предварительного прогноза деятельности ОАО "Газпром" показывает, насколько широки возможности новой методики. [c.7]
В учебнике дано обобщение концепций отечественных и зарубежных ученых относительно сущности стратегического менеджмента, взаимосвязи со стратегическим маркетингом, основных составляющих стратегического менеджмента и его этапов. По дисциплине Стратегический менеджмент раскрываются такие вопросы государственного образовательного стандарта, как стратегическое управление, стратегический маркетинг, формирование стратегических целей и стратегии предприятия (фирмы), стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Подробно освещается тема ГОС ВПО ситуационный анализ, стратегический потенциал организации, рассматриваются стратегия и техническая политика предприятия (фирмы), стратегия внешнеэкономической деятельности и другие виды стратегий, а также стратегия и организационная структура, управление реализацией стратегии. Проанализированы практически все вопросы, предусмотренные стандартом, а также вопросы, тесно связанные с ними классификации стратегий, подходы к формированию стратегических альтернатив, стратегический выбор, стратегическое планирование, реализация стратегии. [c.9]
Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. Так, например, если гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, вытекающих из текущих, построенных на несколько месяцев вперед планов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро меняющихся рыночных условиях, то для крупной фирмы, строящей планы своего развития на много лет вперед, такой подход неприемлем. [c.170]
Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]
Реализация стратегии организации — сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех удущих-етрате-гий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в том, что начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. [c.424]
Смотреть страницы где упоминается термин Этапы развития стратегического подхода
: [c.340]Смотреть главы в:
Стратегическое управление -> Этапы развития стратегического подхода