Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху) все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос следует реагировать на помеху самому или поручил (делегировать) решение проблемы кому-либо другому Вопрос этот далеко не праздный, так как исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего драгоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную задачу, но может запросто съесть время, предназначенное для других задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой если есть кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать. [c.232]
Начнем рассмотрение искусства делегирования с предмета делегирования, то есть с того, что можно делегировать (табл. 26). [c.265]
В главе 17 мы обнаружили, что политика управления задолженностью редко имеет значение на хорошо функционирующих рынках капитала. Однако совсем немногие финансовые менеджеры воспринимают такой вывод как руководство к практическим действиям. Если политика управления заемным капиталом не имеет значения, о ней не стоит беспокоиться — решения по финансированию можно делегировать "мелким сошкам". Но финансовых менеджеров все же заботит политика управления задолженностью. В данной главе объясняется почему. [c.455]
Сразу же отметим, что в соответствии с принципом общего менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать [c.271]
Если вы чувствуете, что перегружены и больше не выдерживаете, научитесь говорить нет . Определите приоритет задач и выберите те задачи, которые можно делегировать другим. Составьте план действий и поставьте реальные цели, как говорилось в предыдущей главе. [c.65]
Простота или сложность обмена информацией иногда становятся главными при определении того уровня управления, на котором будут приниматься конкретные решения (или, как говорят обычно, "как далеко можно делегировать полномочия"). Делегирование полномочий затрудняет передачу как информации о политике организации, которая определяется "наверху", так и обратных сообщений "наверх" о том, что эта политика принята. Делегирование полномочий может также вызвать дополнительные расходы на подготовку персонала, достаточно компетентного для принятия конкретных решений. Делегирование обычно уменьшает трудности передачи информации о конкретной ситуации з центр принятия решений и информации о принятом решении в место совершения действия. Все это было проиллюстрировано предыдущим примером. [c.172]
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся эффект бутылочного горла , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают. [c.319]
Планирование и сравнение плановых показателей с фактическими нельзя отделить от стиля управления. Планированием задаются рамки, в которых должен раскрыть свой потенциал менеджер, руководящий людьми. В этих рамках он может самостоятельно принимать решения и проводить по своему усмотрению мероприятия, а также расставлять кадры таким образом, чтобы план реализовывался как можно лучше. В связи с этим планово-фактические сравнения необходимы прежде всего для него самого, поскольку они подают сигналы, благодаря которым можно понять, выдерживает его группа плановый курс, или ему нужно скорректировать цели, или подумать о достижении цели другими путями Управление по целям предполагает, что сотрудникам сообщают или обсуждают с ними, ЧТО они должны делать, вместо того, чтобы предписывать им, КАК они должны это делать. КАК делегируется им вместе с правилами, включающими это КАК . А если цель не будет достигнута Если сотрудник слишком поздно заметит, что дело не идет [c.242]
После того как выполнен анализ существующей организации и установлено, соответствует ли она целям руководства, и на этой основе проведены необходимые мероприятия по совершенствованию организационной структуры, можно приступать к определению и описанию функций в форме должностных инструкций. В них ясно излагается, какие задачи стоят перед работником, а также какие полномочия он имеет. Из описания функций следует также, что делегируется работнику (см. рис. 50). Эти инструкции, содержащие перечень требований, предъявляемых к реализации функций, являются вспомогательным средством, хорошо зарекомендовавшим себя в процессе поиска новых работников на начальном этапе их деятельности и для решения задач стимулирования. Таким образом, описание функции оказывается полезным как с организационной, так и с психологической точки зрения. Однако они не должны быть составлены таким образом, чтобы цементировать основные положения и сковывать инициативу занимающего должность лица. [c.303]
Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются необходимые для этого полномочия."Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. [c.221]
Вы чувствуете, что так заняты, что не можете изменить свой порядок работы. Если бы я предложил вам уделять больше времени планированию дел, вы ответили бы, что у вас совершенно нет времени на планирование. Если бы я предложил вам делегировать какую-либо работу, вы сказали бы, что вам просто некому ее поручить.2 Оба ответа означают, что вы ощущаете нехватку времени для принятия рекомендуемых мною действий или для подготовки преемника, которому можно поручить часть своих обязанностей. [c.357]
Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал. [c.310]
Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь- [c.169]
Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования, предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по крайней мере в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед подчиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, определены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате. Сиюминутный менеджмент , при котором даются отдельные, часто не связанные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позволяя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о неумении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный должен знать, что от [c.180]
Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что — нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Существуют задачи, выполнение которых можно передать другим сотрудникам. Некоторые задания могут быть выполнены только после дополнительного тренинга. Это не только позволяет развить новые навыки у подчиненных, но и увеличивает число людей, способных справляться со сложными заданиями. [c.300]
Полномочия делегируются, потому что реализация стратегии маркетинговых коммуникаций стала гораздо более сложным процессом, чем это было раньше. Например, варианты средств массовой информации, в которых можно разместить рекламу, как увеличивались в числе, так и изменяли свою сущность в каждом десятилетии второй половины этого столетия, в то время как разработки в прямом [c.662]
Вместе с тем, по данным комиссии ЕЭС, на предприятиях стран Западной Европы можно создать 700 тыс. новых рабочих мест. При этом одним из главных условий увеличения занятости является улучшение профессиональной подготовки кандидатов на новые рабочие места. Поэтому промышленно развитые страны в настоящее время уделяют много внимания совершенствованию профессиональной подготовки и структуры занятости населения. Так, в США разработана всеобъемлющая программа занятости и профессиональной подготовки, в которой предусматривается, что за центром сохраняется общий контроль и координация деятельности всех учебных программ. Право распоряжаться денежными средствами и принимать решения делегировано на уровень администраций штатов. В целом американские корпорации выделяют на подготовку и переподготовку персонала примерно 30 млрд долларов, т. е. значительно больше, чем государство. [c.99]
Не обязательно определять компетенцию по областям ответственности, можно полностью сконцентрировать ее на осуществлении деятельности. Зачастую ее и определяют по областям ответственности, поскольку тогда становятся очерченными все наиболее важные решения, относящиеся к каждой области ответственности и к данной деятельности. Имеет смысл определять в общем компетентность в достижении результата так, чтобы было очевидно, какая компетенция относится к данной деятельности. Иными словами, конкретизируются те из наиболее важных решений, которые необходимо принимать данному работнику. Другие решения, более мелкие и менее определенные, делегированы на нижестоящие уровни организации, хотя и там они не индивидуализированы. Такое определение компетенции выражает, какими полномочиями не обладают другие. Все, что не запрещено, разрешено подчиненным относительно компетенции, хотя она и не конкретизируется на уровне решений. Детальное определение рекомендуется потому, что при соответствующем управлении сознательно стремятся действовать на верхнем пределе компетенции. [c.685]
Делегируйте свои полномочия и передавайте работу вниз. Если в компании нет менеджера по маркетингу, по кадрам или по производству, передавайте эти функции другим ответственным работникам в качестве совмещения с основной деятельностью. Это наиболее трудный, но крайне важный аспект менеджмента. Все дело в том, что необходимо найти время "упаковать" определенную работу или данную сферу ответственности так, чтобы ее можно было передать конкретному исполнителю или менеджеру. [c.222]
Если ваш партнер по взаимной защите от прерываний отвечает, что не сумеет справиться с той проблемой, которую вы ему делегируете, у вас есть несколько вариантов. Во-первых, можно воспользоваться случаем, чтобы научить его самостоятельно решать такие проблемы впредь. Это окажется кстати в будущем. Во-вторых, вы можете договориться с клиентом решить его проблему позже. Если вам удастся, зарегистрируйте запрос. [c.48]
Введите вспомогательные проекты, расположите их в порядке выполнения, а затем убедитесь, что вы сможете достичь цели в указанные сроки. Если выполнение данного вспомогательного проекта можно кому-либо делегировать, введите имя этого человека рядом с названием проекта. [c.148]
Наша статистика показывает, что в среднем 50 % электронной почты можно удалить, 30 % можно выполнить в течение менее двух минут или делегировать и 20 % — отложить. Это означает, что только 20 из 100 получаемых вами сообщений станут отложенными задачами в списке СВД. [c.214]
Таким образом, всегда можно проследить источники законной власти, В Соединенных Штатах законодательный акт приобретает (законные) полномочия благодаря тому, что восходит к американской Конституции в соответствии с закрепленным в ней механизмом делегирования полномочий. Если сотрудник Пенсионного совета железнодорожников, ответственный за рассмотрение заявлений служащих, удовлетворяет чье-либо требование о выплате пособия по безработице, то его решение основывается (по крайней мере в теории права) на установленных этим советом нормах. Предполагается, что эти нормы в свою очередь вытекают из правовых полномочий, предоставленных совету принятым Конгрессом законом о пенсионном обеспечении железнодорожных служащих. И наконец, Конгресс получил свои законные полномочия принять этот статут на основании статьи Конституции о регулировании торговли в том виде, в каком она трактуется Верховным судом. Таким образом, законные полномочия, которыми статут облекает высшего руководителя или руководителей, делегируются их непосредственным подчиненным, а затем подчиненным этих подчиненных, пока путем последовательных актов делегирования они не доходят до самого низового уровня административной иерархии. [c.148]
Представьте, что вы обработали все действия в Списке задач (Task list) с использованием модели информационного процесса. Вы удалили все, что можно было удалить. Все, что было возможно выполнить менее чем за две минуты, было выполнено, а все, что можно было делегировать, — делегировано. Остались только стратегически важные действия, выполнение которых занимает более двух минут и которые выполнить можете только вы. Все эти СВД непосредственно связаны со значимыми целями и являются теми самыми стратегическими решениями, на которых вы должны сконцентрироваться для дальнейшего продвижения к целям. Этот важный список находится у вас перед глазами. [c.162]
Делегирование полномочий. Это действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту К(сотруд-нику фирмы), клиент должен верить в то, что желаемого в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение). Доверие предполагает выполнение двух условий [c.488]
Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно. [c.49]
Так как все инвесторы независимо от своих предпочтений относительно финансовых инвестиций и реальных инвестиций того же типа требуют одинаковой доходности, для менеджера не является необходимостью при принятии своих решений учитывать отношение к риску акционеров. Полезность акционеров максимизируется тогда, когда менеджеры осуществляют лишь те инвестиционные проекты и покупают лишь те ценные бумаги, доходность по которым соответствует уравнению доходности САРМ. Существование этого уравнения является необходимым, хотя и не достаточным условием для того, чтобы в акционерных обществах можно было делегировать принятие решения о капиталовложениях менеджера без опасения того, что отдельные акционеры станут терпеть убытки. Уравнение доходности было бы достаточным лишь тогда, когда одновременно было бы гарантировано, что менеджеры стремятся к максимизации полезности акционеров. Правда, a priori и без соответствующей мотивации менеджеров мы не можем ожидать от них такого бескорыстного поведения. [c.193]
Иногда доказывают, что за пределами точки минимума можно обратиться к политике децентрализации и воспроизвести условия точки минимума в практически независимых производственных единицах, таким образом, почти полностью устраняя проблемы сложности. Вопрос в том, может ли фирма в качестве единицы управления полностью отойти от контроля над своими подразделениями пока она этого не может, условия не дублируются. Децентрализация и делегирование полномочий применяются в больших (а также и в малых) организациях однако в центре всегда должна сохраняться некая власть, в том числе жизненно важная — право выбора того, кому делегируют власть. Хотя децентрализация, бесспорно, является эффективным средством в борьбе с потерями от масштаба, она просто по определению находит отражение в каждой точке огибающей кривой. Ее значение изменяется в зависимости от техники и обстоятельств, и ее воздействие может сделать возможными производства гораздо более крупные, чем любое из существующих менее крупных. Но ведь все равно кривая где-то поворачивает вверх. [c.266]
Эта последняя форма валюты связана с индивидуальными потребностями и важностью чувства собственного достоинства. Некоторые считают, что чувство собственного достоинства является основной психологической потребностью,1 степенью, до которой мы можем помочь друтам почувствовать свою важность и личную значимость, что естественно, при в едет к созданию доброжелательной атмосферы. Руководитель проекта может усилить чувство значимости у своего коллеги путем совместного выполнения задач, старые повышают мастерство и способности, делегируя полномочия на выполнение работ, чтобы другие могли почувствовать от-ветственнасть и позволить отдельным людям расширять свои способности, Эта форма валюты может проявиться в выражении искренней благодарности людям за их вклад, "Однако следует соблюдать осторожность при выражении благодарности, поскольку ее легко обесценить или ею можно злоупотребить. То есть первое спасибо ценится гораздо больше, чем сказанное в двадцатый раз. [c.308]
С аморегулирование не должно означать снижение уровня и глубины государственного надзора. На этом конкретном примере можно рассмотреть реализацию принципа партнерства между государственными органами государственного управления и регулирования и органами рыночного саморегулирования. Роль СРО заключается в реализации принципа минимального государственного вмешательства и максимального саморегулирования, который означает, что государство регулирует деятельность субъектов рынка лишь в тех случаях, когда это абсолютно необходимо, и делегирует часть своих нормотворческих и контрольных функций профессиональным участникам рынка ценных бумаг, организованным в саморегулируемые организации. [c.308]
Что касается профессионально-содержательной стороны возникающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста есть своего родадиапазон наиболее эффективно выполняемых задач. К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи технического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от выполнения более важных задач, легко превращаются в поглотителей времени . К верхней границе этого диапазона относятся сложные задачи, которые выполнить можно, но цена этих задач будет слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазона, также необходимо по возможности делегировать. [c.265]
Когда я работаю с клиентами, у которых плотный график совещаний — они занимают 75% их рабочего времени, — я часто просматриваю каждую встречу на Календаре ( alendar) и спрашиваю Влияет ли это совещание непосредственно на одну из значимых целей Это позволяет немедленно избавиться от 5-8% совещаний. Затем я спрашиваю Вы можете делегировать их , и это позволяет избавиться еще от 2-5%. Часто совещания можно объединить, или обсудить повестку дня совещания с помощью звонка конференц-связи, что позволит сэкономить время на поездках. Если у вас есть помощник, заставьте его использовать эту модель при расстановке приоритетов для вас. Существует множество способов более эффективной работы с совещаниями — я предложила всего лишь некоторые из них. [c.246]
Не берите всю работу на себя - делегируйте полномочия. Вы не тратите свое время, а работа при этом делается. Если вы решили поручить какую-то работу-делайтеэто корректно, то есть не вмешивайтесь в ход ее выполнения, а только проверьте результат по завершении. Не думайте, что если вы не начальник или у вас нет в подчинении людей или большой команды, то вы не можете обратиться с подобной просьбой. Каждый имеет право на делегирование. Можно передать кое-какие дела своему боссу (недурно было бы, а ) или своим коллегам, любому, кто находится неподалеку и может выполнить эту работу для вас. Конечно, нельзя всегда всё перекладывать на другие плечи, но не стоит и совсем не рассматривать такую возможность. [c.48]
Сформируйте три или четыре агентства внутри класса. Создайте одну небольшую группу клиентов. (Лучше всего дать группам выраженные графически имена). Каждая группа нуждается во внутренней структуризации с целью разделения ответственности за выполняемую работу. Группа клиентов обеспечивает назначение (одно и то же) рекламным группам, каждая из которых должна творить , собирая воедино элементы текущей кампании. В качестве кандидатов такой кампании могут выступать какая-то товарная марка автомобиля (необходимые материалы можно получить в местной фирме, торгующей автомобилями), пункт быстрого питания или товарная марка одежды (Levis, Do kers, J. rew, Gap). Агентствам должны быть даны некая платформа для создания оригинала рекламы и образцы существующей кампании, они же должны осуществить критику проводимой кампании, высказать собственные соображения о новых подходах к исполнению и предложить новый лозунг, уложившись в заданные предельные сроки. Каким образом каждое агентство делегирует ответственность за работу членам своей группы для успешной реализации кампании Чтобы условия были равными, предполагается, что каждое агентство получает один и тот же гонорар и каждое располагает одними и теми же ресурсами или имеет доступ к ним, включая компьютеры. Группа клиентов должна решить, какое агентство наилучшим образом справляется с поставленной целью. [c.175]
Смотреть страницы где упоминается термин Что можно делегировать
: [c.382] [c.264] [c.409] [c.489] [c.245] [c.226] [c.238]Смотреть главы в:
Тайм-менеджмент практикум по управлению временем -> Что можно делегировать