На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара. [c.203]
Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара<его покупатели. Рынок создается фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперед в сфере обработки информации, изобретение компанией I I новых синтетических изомеров (бета-блокаторов) позволило добиться значительного снижения кровяного давления и частоты сердечных сокращений у гипертоников. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она перестала восприниматься как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных. [c.204]
СТРАТЕГИИ ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ЛИДЕРСТВО [c.259]
Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых свойств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров [c.207]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл. 12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, преследователя (гл. 13). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл. 14). [c.148]
Это не значит, что у последователей нет своих стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества — расположение, услуги, финансирование. А поскольку последователь нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, он должен поддерживать издержки производства на низком уровне, а [c.468]
Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланговой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такой атаки является атака через цену , т. е. предложение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка чем больше доля рынка, тем больше потери. Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам [c.140]
Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) -предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сокращение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить [c.121]
МЕНЬШЕЕ ЧИСЛО ГЛАВ десятое издание сокращено с 24 до 22 глав посредством комбинации тем, которые естественным образом примыкают одна к другой. В гл. 8 рассматриваются все аспекты конкуренции, включая материалы по рыночной стратегии лидеров, претендентов на лидерство, обитателей ниш и последователей. Новая редакция гл. 10 включает в себя анализ дифференцирования и позиционирования рыночного предложения на протяжении всего жизненного цикла товара. [c.21]
Это не значит, что компании-последователи не Имеют определенных стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества перед конкурентами — расположение, услуги, финансирование. А поскольку он нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить, по мере их возникновения, на новые рынки. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общие стратегии последователей. [c.264]
Претендент на лидерство в стремлении к расширению своей доли рынка агрессивно атакует доминирующую компанию-лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании. [c.268]
В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. Ключевая идея для занятия ниши — специализация. Организации необходимо иметь навыки и ресурсы, для того чтобы успешно удовлетворять специфические требования ниши и защищать свое положение от основных конкурентов. Ниша должна быть достаточно велика, должна иметь потенциал роста и не представлять интереса для основных конкурентов. Стратегия одновременного обслуживания нескольких ниш является наиболее эффективной и самой безопасной стратегией для мно- [c.379]
V Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы (вариантов обычно приводится немного это стратегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках). [c.432]
В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Претендент на лидерство предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным крепостям лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно. [c.210]
Стратегия претендента на лидерство ( челенджера ) Рыночная доля Дифференциация Почти полное покрытие Товарная, ценовая, дистрибыоционная, стимулирующая Дифференциация от лидера [c.111]
Р. Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, характеризующиеся стабильным первичным спросом, в которых компании имеют высокие постоянные издержки и расходы на исследования и разработки (металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая промышленность).16 Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли. [c.259]
Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство может предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные Little Debbie немного уступают по своему качеству Drake, но при этом вполовину дешевле. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, могут подвергнуться атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции. [c.467]
Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство может предложить продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. На американском рынке Mer edes вытеснил adilla , предложив более дорогой автомобиль высшего качества. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, может расширить производство за счет более дешевой продукции. [c.467]
Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство может атаковать лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Baskin-Robbins сумела резко увеличить свою долю рынка мороженого за счет того, что предложила покупателям 31 сорт мороженого — гораздо больше, чем ее основные конкуренты. [c.467]
Выбор агромаркетинговой стратегии во многих случаях определяется характером конкурентной борьбы и ролью, которую играет в ней предприятие. Специалисты выделяют четыре роли в зависимости от доли рынка, им занимаемой лидер претендент на лидерство новичок на рынке закрепившийся- в рыночной нише. [c.344]
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы, и такие гиганты, как Unilever, Pepsi и Vodafone. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента — в ранней или поздней фазе развития рынка. [c.202]
Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем доминирующая компания. На американском рынке Mer edes вытеснил adilla , предложив более дорогой автомобиль высшего качества. [c.262]
Предположим, Soni является претендентом на лидерство. Какую конкурентную стратегию ей следовало бы избрать [c.270]
Если компания стремится перехватить лидерство на рынке, вступившем в фазу зрелости, ее основная цель будет заключаться в переманивании клиентов лидера, а не в охвате новых групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. И снова здесь окажется полезной военная терминология. Ф. Котлер и Р. Сингх выделили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться претендент на лидерство (рис. 5.8).13 [c.209]
Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи от двери до двери , не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов. Американская компания Time добилась большого успеха, продавая часы Timex в обычных, а не в ювелирных магазинах. [c.467]
Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компании Avon удалось укрепить по зиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи от двери до двери , не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов. [c.263]