Роль в конкуренции Лидер рынка Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной Последователь (ведомый, предприятие со слабой Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции [c.288]
Претенденты на лидерство. Эту позицию занимают одна или несколько компаний, не являющихся лидерами, но агрессивно атакующих для увеличения своей доли. [c.98]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
Принципы наступательной войны должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколько укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна представлять себе, какую опасность представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер. Если она решит идти на него в наступление, то прежде нужно найти слабое место лидера и бить именно в эту точку. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени. [c.100]
Лобовая атака. Фронтальный метод атаки во многом является самым сложным, и выдержать его могут только самые мощные претенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении действий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта маркетин- [c.100]
Ваша задача — определить лидера рынка и претендентов на лидерство, а также компании, занимающие другие конкурентные позиции. Как уже было сказано в разделе А4.2, важно знать, какие характеристики продукта, сбыта и маркетинга ожидают и хотят покупатели. Теперь нужно сделать то же самое, но в отношении конкурентов определить, какие основные ценности покупателей (ОЦП) обслуживает каждый из них и дает ли это ему отличительное или конкурентное преимущество перед остальными участниками рынка. Под отличительным, или конкурентным, преимуществом (ОП) понимается что-то, чего хочет целевой рынок и чем обладает только одна компания или ее продукт и чего нет пока у конкурентов (в разделе А6.2 об отличительном преимуществе будет рассказано подробнее). [c.102]
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл. 12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, преследователя (гл. 13). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл. 14). [c.148]
Детальный анализ арены конкурентной борьбы показывает, что на целевом рынке каждая компания играет определенную роль лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. Доля целевого рынка, принадлежащая лидеру рынка (компании, обладающей наибольшей долей рынка), составляет не менее 40 % компании, претендующей на лидерство, принадлежит не менее 30 % рынка, и она отчаянно сражается за увеличение контролируемого сегмента. Последователю (стремящемуся сохранить свою долю) принадлежит 20 % рынка, а на обитателей ниш, обслуживающих небольшие сегменты рынка, до которых не доходят руки акул бизнеса , приходятся оставшиеся 20 %. [c.448]
S Какими атакующими приемами следует воспользоваться претенденту на лидерство [c.449]
Это не значит, что у последователей нет своих стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества — расположение, услуги, финансирование. А поскольку последователь нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, он должен поддерживать издержки производства на низком уровне, а [c.468]
Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланговой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такой атаки является атака через цену , т. е. предложение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка чем больше доля рынка, тем больше потери. Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам [c.140]
Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) -предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сокращение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить [c.121]
Варианты стратегий претендентов на лидерство имеют более активный характер [c.345]
Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлеченных на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР. Во-вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем ее товара. [c.203]
На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара. [c.203]
Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара<его покупатели. Рынок создается фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперед в сфере обработки информации, изобретение компанией I I новых синтетических изомеров (бета-блокаторов) позволило добиться значительного снижения кровяного давления и частоты сердечных сокращений у гипертоников. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она перестала восприниматься как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных. [c.204]
Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают доступ, создают новые возможности для пользователей. Фармацевтические компании разрабатывают лекарства для гипертоников, которые позволяют сократить принимаемую дозу, действуют быстрее и дольше. Как только новое свойство осваивается конкурентами, оно перестает быть отличительной чертой товара. Ожидания покупателей не стоят на месте — они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми свойствами. [c.204]
МЕНЬШЕЕ ЧИСЛО ГЛАВ десятое издание сокращено с 24 до 22 глав посредством комбинации тем, которые естественным образом примыкают одна к другой. В гл. 8 рассматриваются все аспекты конкуренции, включая материалы по рыночной стратегии лидеров, претендентов на лидерство, обитателей ниш и последователей. Новая редакция гл. 10 включает в себя анализ дифференцирования и позиционирования рыночного предложения на протяжении всего жизненного цикла товара. [c.21]
Выбор позиции лидеры, претенденты на лидерство, последователи и обитатели рыночных ниш [c.235]
СТРАТЕГИИ ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ЛИДЕРСТВО [c.259]
Ведомые участники рынка болото . Поиск и захват мест на рынке, которые не вызывают интереса других фирм. Удержание ниши . Сообразование деятельности с намерениями лидеров и претендентов на лидерство. . [c.100]
Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство может предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные Little Debbie немного уступают по своему качеству Drake, но при этом вполовину дешевле. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, могут подвергнуться атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции. [c.467]
Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство может предложить продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. На американском рынке Mer edes вытеснил adilla , предложив более дорогой автомобиль высшего качества. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, может расширить производство за счет более дешевой продукции. [c.467]
Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство может атаковать лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Baskin-Robbins сумела резко увеличить свою долю рынка мороженого за счет того, что предложила покупателям 31 сорт мороженого — гораздо больше, чем ее основные конкуренты. [c.467]
Лобовая атака. Фронтальный метод атаки во многом является самым сложным, и выдержать его могут только самые мощные претенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении действий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта маркетинговой программы (например, супермаркеты Sainsbury и Tes o ведут между собой ожесточенную ценовую войну). Многие, кто избирает этот путь, терпят поражение [c.87]
Стратегия претендента на лидерство ( челенджера ) Рыночная доля Дифференциация Почти полное покрытие Товарная, ценовая, дистрибыоционная, стимулирующая Дифференциация от лидера [c.111]
Выбор агромаркетинговой стратегии во многих случаях определяется характером конкурентной борьбы и ролью, которую играет в ней предприятие. Специалисты выделяют четыре роли в зависимости от доли рынка, им занимаемой лидер претендент на лидерство новичок на рынке закрепившийся- в рыночной нише. [c.344]
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы, и такие гиганты, как Unilever, Pepsi и Vodafone. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента — в ранней или поздней фазе развития рынка. [c.202]
Р. Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, характеризующиеся стабильным первичным спросом, в которых компании имеют высокие постоянные издержки и расходы на исследования и разработки (металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая промышленность).16 Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли. [c.259]
Технологический скачок — вид обходного маневра, наиболее часто применяемый в передовых (в технологическом отношении) отраслях. Претендент на лидерство терпеливо проводит научные исследования, развивает новые технологии и осуществляет атаки, перенося линию фронта на территории, где он обладает несомненным преимуществом. Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила потребителям превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство. Сегодня аналогичный маневр на новом уровне технологии виртуальной реальности осуществляет Sega/Genesis. [c.262]
Смотреть страницы где упоминается термин Претендент на лидерство
: [c.100] [c.93] [c.100] [c.106] [c.463] [c.84] [c.86] [c.87] [c.200] [c.202] [c.205] [c.529] [c.249]Смотреть главы в:
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Претендент на лидерство
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 -> Претендент на лидерство
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.205 ]