Финансовый, т.е. выраженный в денежном измерение, план, который используется для оценки результатов будущих операций основной инструмент внутрифирменного планирования и контроля затрат, а также критерий оценки деятельности менеджеров центров затрат. [c.351]
Порядок проверки смет (бюджетов) центров затрат, ответственности и бюджетирования. [c.112]
Анализ отклонений от стандартов ведется по центрам затрат и центрам ответственности в разрезе прямых и накладных расходов с подразделением последних также на постоянные и переменные. [c.130]
В отличие от центров затрат, т.е. подразделений предприятия, контролирующих только свои затраты, центры ответственности представляют подразделения предприятия, руководители которых отвечают за результаты деятельности этих подразделений. [c.130]
Представляется, что методология контроля накладных расходов, распределяемых косвенно, на нефтеперерабатывающих предприятиях должна быть в корне изменена. На зарубежных предприятиях накоплен значительный опыт составления бюджетов накладных расходов по всем направлениям деятельности предприятия. Указанные бюджеты составляются по каждому центру затрат (по калькуляционным подразделениям производственным, административным, сбытовым и другим функциональным подразделениям). Для каждого подразделения ведется раздельный учет фактических затрат на отдельных синтетических счетах производственной бухгалтерии. С учетом объемов выполненных работ расходы по бюджету корректируются и сопоставляются с фактическими расходами. Состав подразделений определяется организационной структурой предприятия. [c.140]
Таким образом, учетная интерпретация издержек производства в предлагаемом аспекте (места возникновения - центры затрат - центры ответственности) появилась еще в доперестроечный период. Но уже в то время теоретики признавали, что внедрение в практику выдвигаемых ими предположений сопряжено с большими трудностями, которые, прежде всего, заключались в ломке устоявшихся традиций, перестройке всей экономической работы объединений, регламентированной [c.149]
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекает следующее детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Учетные данные по местам возникновения затрат и центрам ответственности обрабатываются и составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером- аналитиком и предъявляются как администрации строительной организации, так и менеджерам всех уровней управления. [c.151]
Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволит реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует [c.151]
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
При этом система учета должна включать возможности учета по центрам затрат и центрам ответственности. Такое деление затрат будет являться фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, интегрированной для решения задачи планирования, бюджетирования, контроля и координации. Система должна быть ориентирована на выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. [c.222]
Таким образом, система AB обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждой стадии производственного процесса (производственные центры, центры затрат). Как показала практика применения этой системы, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Именно такой подход на предприятии обеспечивает реальный контроль затрат и ресурсосбережение, служит основой внедрения комплексной системы управления качеством, системы тотального качества. [c.272]
При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, так, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной. [c.302]
Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности. [c.302]
Относящиеся к одному центру затрат [c.156]
Относящиеся к двум и более центрам затрат [c.156]
Относятся на центр затрат [c.156]
Распределяются по центрам затрат пропорционально базе распределения [c.156]
Центры затрат основного производства [c.156]
Центры затрат вспомогательного производства [c.156]
Школа имеет четыре отдела, которые также выделены как центры затрат курсы бухгалтерского учета, курсы секретарского дела, множительная лаборатория и канцелярия. Оценочные накладные затраты и прочие сведения на следующий год приведены ниже [c.157]
Какие из накладных затрат, перечисленных в примере 4.3, могут быть отнесены к какому-нибудь одному центру затрат, а какие — к двум и более [c.158]
Только заработная плата администрации и косвенные трудовые затраты отделов непосредственно относятся к деятельности определенного центра затрат все остальные накладные затраты являются общими для двух или более центров затрат. Накладные затраты, которые связаны с одним центром затрат, прямо относятся на этот центр затрат. Однако общие затраты (прочие расходы в данном случае) должны быть распределены (т.е. разделены) между соответствующими центрами затрат. Чтобы выполнить эту процедуру, необходимо выбрать базу распределения, подходящую для каждого вида общих накладных затрат. В соответствии с принятым правилом база распределения должна соответствовать главной причине возникновения конкретных затрат, имеющей название носителя (драйвера) затрат. Кроме того, база распределения должна 1) быть определима количественно и 2) удовлетворять критерию затраты/выгоды. [c.158]
Рассмотрим затраты, связанные с имуществом (в данном случае служебными помещениями). Несложно определить основополагающую причину таких накладных затрат (ею будет облагаемая налогом стоимость недвижимости) и количественно определить ее величину (это ставка налогового платежа за 1 ф.ст. стоимости недвижимости). Но как использовать эту информацию для распределения затрат по отдельным центрам затрат, размещенным внутри помещений В таких случаях, когда в качестве базы распределения использовать носитель затрат невозможно, вместо него необходимо найти другой показатель, учитывающий характер затрат и доступность информации. [c.158]
Прямое отнесение и распределение затрат по центрам затрат выполняются с помощью таблицы анализа накладных затрат [c.159]
Применительно к центру затрат "Курсы бухгалтерского учета" [c.164]
Для центра затрат "Курсы секретарского дела" мы получаем [c.164]
Отсюда, помимо прямых затрат, на стоимость каждого курса, который предлагает центр затрат "Курсы бухгалтерского учета", будет отнесено 42,68 ф.ст. накладных затрат отдела (52,66 ф.ст. — на стоимость каждого курса, предлагаемого центром затрат "Курсы секретарского дела") [c.165]
Используя данные для центра затрат "Курсы бухгалтерского учета", получим [c.166]
Определите ставку распределения в расчете на час машинного времени для центра затрат "Курсы секретарского дела", округлив результат до двух знаков после запятой. [c.166]
Таким образом, на каждый курс в центре затрат "Секретарское дело", помимо прямых затрат, будет отнесено 2,63 ф.ст. за каждый час машинного времени, необходимого для этого отдела (2,85 ф.ст. за каждый час машинного времени для "Курсов бухгалтерского учета") [c.167]
Используя формулу, приведенную выше для центра затрат курсов "Секретарское дело", определите (а) ставку распределения на основе прямых затрат рабочего времени и (б) ставку распределения на основе расходов на оплату труда в процентах, округлив результат до двух знаков после запятой. [c.168]
Если рассчитать такие ставки распределения для центра затрат курсов "Бухгалтерский учет", то будут получены два дополнительных варианта стоимости одного курса "Введение в электронные таблицы". [c.169]
Достоинство общезаводской ставки распределения состоит в простоте ее расчета достаточно совокупные накладные затраты разделить на соответствующий показатель объема деятельности производственных центров затрат. Отпадает необходимость в первичном и вторичном распределении, что позволяет экономить время и средства, а также, возможно, повышает объективность ставки распределения, поскольку не предполагает заведомо произвольного выбора баз распределения/перераспределения по отделам. [c.171]
Производственная функция Window Systems Ltd. делится на два центра затрат — отдел сборки и отдел установки. Типичные затраты одного года приведены ниже [c.102]
Первый шаг в распределении накладных затрат — отнесение и распределение накладных затрат по центрам затрат, которыми обычно (но не обязательно) являются подразделения (цехи) организации. В примере 4.3 приводятся дополнительные сведения о заочной школе Su ess Dire t Ltd. [c.157]
Поскольку с калькуляционными единицами (т.е. единицами продукции) связаны только производственные центры затрат, необходимо найти механизм перераспределения накладных затрат обслуживающих подразделений на центры затрат производственных отделов (а именно в случае Su ess Dire t Ltd. на курсы бухгалтерского учета и курсы секретарского дела). [c.163]
Альтернативные подходы ко вторичному распределению двух обслуживающих центров затрат Su ess Dire t Ltd. продемонстрированы в приложении А в конце этой книги. [c.163]
Наше обсуждение распределения накладных затрат строилось на применении ставок, дифференцированных по отделам, т.е. отдельных ставках распределения для каждого производственного центра затрат (они носят название цеховых ставок]. Однако можно использовать и единую общезаводскую ставку распределения, воспользовавшись совокупным значением накладных затрат и показателем объема деятельности для всей организации. В примере 4.5 приводятся обобщенные данные, связанные с деятельностью заочной школы Su ess Dire t Ltd. [c.170]
Недостатки общезаводской ставки распределения обусловлены также его простотой. В примере с заочной школой Su ess Dire t предполагалось, что ее "продукция" неединообразна, и это справедливо как в отношении ресурсоемкости "видов продукции", так и для моделей распределения накладных затрат. Кроме того, характер самих процедур "изготовления продукции" по центрам затрат может варьироваться. Например, он может быть автоматизированным в одном центре и трудоемким в другом. Насколько адекватно можно отразить подобные различия в единой ставке распределения [c.171]
Первая стадия ЛБС-метода состоит в выявлении основных видов деятельности организации, поскольку именно они будут потреблять ресурсы и нести затраты. Вернемся к примеру 4.3. Кажется вполне очевидным, что основные виды деятельности в заочной школе Su ess Dire t Ltd. точно соответствуют четырем центрам затрат Курсы бухгалтерского учета, Курсы секретарского дела, Множительная лаборатория и Канцелярия. Однако более детальный анализ показывает, что это не совсем так. Например, имеются значительные затраты на использование компьютерных расходных материалов, телефона, факса, электронной почты, поэтому мы можем решить, что это и представляет [c.177]
Ранее в контексте традиционной методологии обсуждалась субъективность выбора базы распределения. В большинстве случаев AB -метод, вряд ли справится с этой проблемой, поскольку изменяются только структура и объекты затрат. Например, в случае со школой Su ess Dire t Ltd., по традиционной методологии административные затраты относятся на каждый из четырех центров затрат при использовании ЛВС-методу, эти затраты должны распределяться на пулы накладных затрат, пересекающие границы отделов. При традиционном подходе стоимость средств связи должна распределяться на все четыре центра затрат тогда как ЛВС-метод, эти затраты относит на пул затрат "использование средств связи". [c.182]
Смотреть страницы где упоминается термин Центры затрат
: [c.154] [c.163] [c.164] [c.164] [c.168] [c.178] [c.189] [c.189] [c.191]Смотреть главы в:
Финансовый и бухгалтерский учет в международных нефтегазовых компаниях -> Центры затрат
Техника финансового анализа путь к созданию стоимости бизнеса Издание 10 (2003) -- [ c.190 ]