Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях. [c.127]
Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5-6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области. [c.90]
Определяющими элементами стратегии являются решение о размещении ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов — это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направлений роста фирмы (рис. 1.6). Предполагается, что компания имеет возможность развития в четырех направлениях. [c.38]
До сих пор мы рассматривали транспортные задачи в матричной форме. Каждое пересечение строки и столбца этой матрицы соответствует транспортному маршруту, связывающему данную пару пунктов поставщик—потребитель . Реально на транспортной сети таких маршрутов может быть несколько. Поэтому при матричной постановке необходимо заранее, до составления и решения задачи, выбрать из нескольких возможных один маршрут для каждой пары пунктов поставщик—потребитель . Чаще такой выбор осуществляется довольно просто — по кратчайшим расстояниям, по минимуму транспортных затрат или же берутся так называемые рациональные направления перевозок. Реже, хотя это и более обоснованно, решаются специальные задачи по выбору маршрутов. [c.144]
На предприятиях со сложным производственным циклом, когда в процессе изготовления продукции участвуют многие подразделения, выполняющие большое количество операций, взаимосвязи во внутренней структуре разветвляются по десяткам и сотням направлений. Управлять сразу всеми ими практически невозможно, поэтому следующей задачей после формирования матрицы взаимосвязей является выбор наиболее важных из них для подразделений и предприятия в целом. Критерием отбора, на наш взгляд, должна быть величина экономического ущерба предприятию при нарушении взаимодействия. В таком случае объектами хозрасчетных претензий будут либо наиболее часто повторяющиеся нарушения, либо нарушения, наносящие наибольший вред производству. [c.135]
На следующем этапе осуществляется оценка идентифицированных рисков относительно вероятности их наступления и размера потенциального ущерба. Результаты такого анализа можно представить в виде матрицы. В заключение для каждого риска идентифицируются индикаторы. При выборе индикаторов предпочтение следует отдавать так называемым ранним индикаторам. Такие индикаторы заранее информируют о наступлении риска, а значит, расширяют поле деятельности компании по управлению рисками. Задача планирования и управления рисками состоит в расстановке приоритетов в управлении рисками и разработке мероприятий, направленных на уменьшение рисков. Планирование рисков также можно осуществлять при использовании соответствующей матрицы вероятность наступления — размер ущерба . Кроме того, в системе управления рисками важно оценивать предпосылки, лежащие в основе стратегии компании. Для этой цели также используются индикаторы, информирующие о возникновении рисков. [c.389]
Направления выбора инновационной стратегии с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 10) [13]. [c.52]
Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений"26. Как и платежная матрица, дерево решений даст руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы"27. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. [c.263]
Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования1 [c.585]
Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности (см. на рис. 4.6 квадранты 1,2 и 3). Компания Shell hemi als, использующая сходную модель, которую она называет матрицей выбора направлений , дает следующие стратегический рекомендации для каждого из девяти квадрантов.9 [c.152]
В 1975 году британско-голландская нефтегазовая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей B G и M Kinsey/GE модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. [c.34]
Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4). [c.204]
Матрица БКГ позволяет дать оценку степени равновесия бизнес-портфеля компании, выявить уровень несоответствия (стратегиче.-ский разрыв) между планируемыми и реальными параметрами ее деятельности. Полученные результаты служат базой для разработки мер по устранению этого несоответствия, которые могут касаться выбора новых направлений деятельности и ликвидации отдельных видов бизнеса, улучшения характеристик товаров и т.д. [c.544]
В (9.14) у.ч. 0, AS — положительно полуопределенная матрица. При уя = 0 реализуется метод Ньютона—Гаусса, при y.s. ->- оо и Ая — 1 направление движения приближается к антиградиенту. Выбор f>jS. и уя в большинстве модификаций (9.14) проводится из соображений монотонного убывания [c.307]
Заключая эту главу, хочу обратить внимание на некоторые выводы из приведенного здесь анализа. Долгосрочные экономические изменения являются результатом накопления бесчисленных краткосрочных решений политических и экономических агентов, которые (решения) прямо и косвенно, через внешние эффекты, формируют политический или экономический процесс. Те выборы, которые делают агенты, отражают их субъективное представление об окружающем мире. Поэтому степень соответствия между результатами и намерениями зависит от того, насколько эти представления являются правильными моделями. Поскольку модели отражают идеи, идеологии и убеждения, которые в лучшем случае лишь частично подвергаются исправлению и улучшению обратной связью, поступающей от реальных последствий принятых решений, то последствия конкретных решений являются не только неопределенными, но и в значительной степени непредсказуемыми. Даже при самом поверхностном взгляде на политические и экономические решения, которые принимались в прошлом или принимаются сегодня, несложно увидеть огромную пропасть между намерениями и последствиями. Однако наличие механизмов самоподдержания институциональной матрицы и комплементарных субъективных моделей игроков свидетельствует о том, что, несмотря на непредсказуемость конкретных краткосрочных тенденций развития, общее направление развития в долгосрочной перспективе является более предсказуемым и с трудом поддается возвращению вспять. [c.134]