Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д. [c.99]
На необходимость поиска партнеров для созидательного позиционирования компании указывают многие. Для успешного поддержания своей конкурентоспособности в будущем необходимо удовлетворять многочисленным требованиям, которые включают присутствие, как минимум в трех странах разработку продуктов мирового класса организацию "линий продуктов", в отличие от географических "центров прибыли" "глобализацию" преодоление синдрома "изобретено не здесь" доступ иностранцев к высшим должностям работу по принципу "делаем только самое лучшее" и нахождение эффективных партнеров. Сегодня единственным и универсальным путем достижения этих показателей является развитие совместной деятельности с образованием альянсов. [c.194]
При определении стратегических альянсов полезно учитывать рекомендации, вытекающие из мирового опыта их успешного развития, в том числе [c.585]
Чувствительные и зачастую спорные, слабые стороны в этой области могут означать, что управленческие структуры и философия нуждаются в переменах с целью успешного внедрения маркетинговой стратегии. Например, это может быть потребность в стратегических альянсах, партнерствах и слиянии с другими компаниями, а возможно, и в пересмотре иерархии власти. [c.64]
Другое направление основано на анализе реальной обстановки и эмпирических исследованиях по выработке успешной стратегии. В основе теоретических исследований лежит анализ аспектов стратегических процессов на предприятии, его межорганизационных связей, альянсов. [c.57]
Для воссоздания технологического центра, где в 1950 г. был изобретен транзистор, в новой конкурентоспособной и технологической окружающей среде корпорация AT T успешно использовала широкий спектр стратегических альянсов с различными типами компаний (табл. 6.4). [c.262]
Если деятельность альянса все партнеры рассматривают как успешную с точки зрения управленческих, финансовых, организационных и личных отношений, то обычно эти альянсы заканчиваются продлением деятельности с новыми продуктами и рынками. [c.271]
Управление в любой сфере, в том числе и государственной службе, подвержено изменениям. Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой сферы в государственную. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций. С точки зрения управления стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций. В первую очередь это относится к стратегическому управлению. Под влиянием методов стратегического управления в государственных организациях появляются такие относительно новые управленческие явления, как цели и миссия, СВОТ-анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр. [c.17]
Большинство авторов литературы, посвященной взаимоотношениям и альянсам, представляют эти альтернативы как взаимоисключающие. На наш взгляд, между партнерами должно существовать сотрудничество на всех стадиях взаимоотношений, начиная от торговых ассоциаций и заканчивая стратегическими альянсами. Утверждается, что проблема взаимоотношений между партнерами заключается только в степени близости их взаимодействия, переход осуществляется постепенно от ассоциаций к более стратегическим взаимоотношениям в зависимости от успешности использования действующих форм. Поэтому мы считаем, что успешные альянсы должны развиваться постепенно, эволюционно, а ассоциации между партнерами должны стать необходимой предпосылкой к стратегическим альянсам. Это является необходимым условием, так как стратегические альянсы предполагают вовлеченность партнеров в гораздо большей степени, чем просто обмен технологиями, совместная разработка продукта, материальные обязательства по ресурсам и т. д. На наш взгляд, вполне может оказаться так, что причина высокой доли провалов в стратегических альянсах, описываемых в соответствующей литературе, заключается в неспособности партнеров познакомиться друг с другом достаточно близко посредством последовательности все более близких взаимоотношений. [c.1089]
Альянсы между сильной и слабой организацией редко оказываются успешными. [c.1104]
Критерием успешных альянсов является их способность изменяться за пределами внутренних целей и ожиданий. [c.1104]
Альянсы с равномерным распределением финансовой собственности с большей вероятностью будут успешны, чем иные совместные предприятия. [c.1104]
Уровень интерактивности между фирмами в альянсе, т. е. между поставщиком и потребителем, жизненно важен для создания успешных партнерских отношений не зависимо от того, какой уровень менеджмента вовлечен. Высшее руководство компании должно сделать особенно важный первый шаг, назначить главного исполнителя, ответственного за развитие отношений. Это важно для получения от альянса максимума выгоды, а также для построения каналов коммуникаций с партнерами. [c.1105]
Другой сигнал появился со стороны крупной промышленной и финансовой элиты, которая столкнулась с низкими этическими стандартами в деловой жизни и обществе как серьезным ограничением на свой дальнейший успех в стране и в мире. Формирование корпоративной морали внутри крупных компаний сталкивается с недобросовестностью массы бизнесменов и чиновников, недоверием инвесторов за рубежом. Фактически это проблема российских издержек для тех, кто успешно использовал российские правила игры на предыдущих этапах. Кроме эффективности внутри страны, для бизнеса остро стоит вопрос о престиже страны и самого бизнеса в мире. Реальный рейтинг компании или банка в международном бизнесе не только влияет на их престиж, но и на стоимость кредита, возможности альянсов на мировом рынке. А потери престижа, понесенные российским бизнесом в мире, в последние годы весьма велики. [c.25]
Обобщение мировой практики реструктуризации нефтегазовых компаний позволило выявить особую роль различных форм контрактных соглашений, партнерства, промышленных альянсов и кооперации в нефтяной и газовой промышленности. Еще не сформировалась совершенная структура промышленного альянса, существующие и возникающие ныне формы партнерства отличаются друг от друга как по внутреннему строению, так и по реализуемым проектам. Как показывает мировой опыт, успешному альянсу присущи следующие характеристики. [c.611]
Культура и приоритеты компаний. Среди характеристик компаний, которые наиболее трудно количественно оценить, - корпоративная культура и главные приоритеты. Для того чтобы сотрудничество между экономическими субъектами было успешным, альянс должен состоять из компаний со сходными ценностями, стратегиями и методами ведения бизнеса. [c.611]
Для географического или культурного сближения руководство должно использовать лучших специалистов, чтобы ликвидировать разрывы, построить систему поддержки сторон для консорциума или альянса на нескольких уровнях и развивать не только деловые связи между ключевыми игроками, но и социальные. Усилить географическую и культурную близость можно, увеличивая количество и типы персонала, выполняющего совместную работу. Это необходимо для того, чтобы если проект окажется успешным, к этому были причастны все вместе, привлекая к разработке проектов НИР персонал, занимающийся производством и маркетингом изделия, создавая перечни успешных проектов и программы профессиональной подготовки, направленной на воспитание у персонала ориентации на потребителя, проводя семинары по вопросам культуры корпораций, поощряя визиты и обмены среди работников из организаций-членов. [c.573]
Каким бы ни был стратегический альянс, обе или все его стороны должны четко понимать цели его создания и то, какой вклад будет вносить каждый из партнеров. Большинство американцев предпочитают формальный письменный договор, и хотя обычно зарубежные партнеры соглашаются с этим, успех предприятия будет зависеть главным образом от создания атмосферы доверия и сотрудничества. Практически в письменном документе невозможно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, поэтому для успешного разрешения неизбежных конфликтов требуется добрая воля партнеров. Способ урегулирования споров также должен быть включен в текст договора. После окончания предварительных этапов настоятельно рекомендуется использовать услуги адвоката, знакомого с работой международных альянсов, совместных предприятий и т.п. [c.457]
Основными преимуществами российских предприятий на внутреннем рынке являются высокий потенциал самого рынка, знание местных культурных традиций, примущества географического положения, возможности получения сырья из СНГ. Положение на мировом текстильном рынке у наших предприятий довольно слабое по следующим причинам высокая стоимость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низкие цены в ущерб качеству. Пока Россия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия необходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу-хау, положение шаткое. Однако подобные союзы в перспективе неизбежны, так как уже на современном этапе между собой конкурируют не отдельные предприятия, а сети предприятий, расположенные в разных странах. [c.155]
В этом контексте можно связать международное распределение технологических возможностей и НИОКР с уровнем образования и профессионального обучения. Показано, что именно объем фундаментальных исследований является важным фактором способности ассимилировать новые научные знания и новые технологии, успешно решая возникающие при этом проблемы. Четыре динамичные восточно-азиатские страны, а также Япония, ярко продемонстрировали, что успешная индустриализация зависит от сочетания собственной научной и технологической деятельности с уровнем образования, фундаментальными исследованиями и эффективным импортом технологий. В этом смысле кризис инфраструктуры НИОКР в бывших коммунистических странах создает серьезную проблему будущего развития их собственных технологических возможностей, а также возможностей для кооперации с международными фирмами в области технологий. Недавние исследования роли стратегического технологического сотрудничества показали, что успешная кооперация и контакты в области технологий коррелируют с уровнем выполняемых НИОКР, но не являются их альтернативой. Применительно к ЕСПЭ это означает, что успешный трансфер технологий путем создания стратегических технологических альянсов может иметь место только в том случае, если соответствующая передача осуществляется в среду эффективных местных технологий, которые укрепляются за счет кооперации. Таким образом, предварительным требованием к фирмам ЕСПЭ, которые хотели бы вступить в сферу международного технологического сотрудничества, является поддержание определенного уровня фундаментальных исследований и развитие основных научных и технологических навыков и знаний. [c.182]
При этом могут также накапливаться преимущества на рынке. Например, может быть получен доступ к новым рынкам и каналам распределения, уменьшено время, требуемое для доставки товаров на рынок, заполнены существующие товарные ниши и расширена товарная специализация [16]. Когда компания Tes o завязала партнерские отношения с банком, a Virgin — со страховой компанией, цель состояла в получении преимуществ в маркетинговых возможностях в сфере финансовых услуг. Кроме того, стратегический альянс может быть первым шагом на пути к слиянию или приобретению, обеспечивая для каждой из сторон возможность совместной эффективной работы. Во врезке 17.4 описывается успешное использование трех стратегических альянсов для наращивания сбыта, увеличения доли рынка и повышения доходов. [c.527]
Все более возрастает количество альянсов в области производства полупроводников, где экспоненциально повышающиеся затраты на разработку новых поколений микросхем торопят большинство организаций начать сотрудничество с одним или более партнером, чтобы успешно конкурировать в этой быстроизменя-ющейся промышленности. [c.252]
Примером успешного, хорошо структурированного долгосрочного стратегического альянса является партнерство американского подразделения реактивных двигателей General Ele tri с французской государственной аэрокосмической компанией Sne ma. Основанный в 1974 г. с целью содействия GE в продаже двигателей для самолетов в Европе, союз стал успешным для обоих партнеров. Партнерство GE с французской компанией вылилось в заказы на сумму 11 млрд. долл. в 1989 г. Успеху стратегического альянса во многом способствовали четко сформулированные проблемы и требования [c.261]
Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархической форме ( ravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, независимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участниками системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальными или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и готовность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной командной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной информационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сетевых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному использованию информации. [c.242]
Чтобы альянс был успешным, необходимо наличие трех основных элементов. Максимизация обоюдных выгод может быть достигнута посредством интерак-тиености (взаимодействия) между членами альянса как физического капитала, так и развития взаимопонимания, посредством создания специфической атмосферы, которая способствует и стимулирует инновации. Три И стратегических альянсов внутренне связаны друг с другом и взаимно поддерживают друг друга в этом круге. [c.1105]
Совместные предприятия отличаются от объединений, образованных в результате слияния, несколькими особенностями. Во-первых, совместное предприятие (СП) — это, по сути, партнерство, и потому при его создании ни одна из сторон обычно не получает никакой ценовой премии за поглощение, Во-вторых, для успешной деятельности СП должно иметь такую организационную структуру, которая обеспечивает эффективный контроль, Особенно важны совместные предприятия как форма коммерческих союзов (альянсов). Как показано в таблице 7,3, существует множество вариантов такого рода альянсов. Слияния и поглощения, ках правило, охватывают всю бизнес-систему компании целиком и носят более или менее постоянный характер. Совместные предприятия зачастую ограничиваются лишь некоторой мастью бизнес-системы (например СП по сбыту, или СП в области производства, или СП в области НИОКР), а по прошествии какого-то времени прекращают свое существование. [c.147]
Партнерские отношения между фирмой "Shell Expro" и ведущими подрядчиками являются основой обеспечения успешного долгосрочного сотрудничества, необходимого совершенствования в работе и снижения общей стоимости. Партнерство гарантирует долгосрочные отношения заказчик—поставщик при желании обеих сторон пойти на изменения и долевые риски. Такие фундаментальные перемены не достигаются легко и быстро. Полагают, что подобные взаимоотношения будут развиваться также между ведущим подрядчиком и его субподрядчиками. Более того, ожидается, что ведущий подрядчик по бурению и ведущий подрядчик по техническому обслуживанию, работающие на одном эксплуатационном объекте, образуют тесный альянс в трудовых отношениях. [c.360]
Альянсы быстро приобретают международный характер. Была разработана эффективная модель совместных предприятий. Эта модель - международное партнерство коммерциализации технологии (ИНПАКТ), показанная на Рис. 7-15, разработана Министерством торговли США, и сейчас ее используют в Израиле, Франции, Чили, Финляндии и Индии, причем, очень успешно. Подумывают о ее заимствовании и другие государства. [c.581]
Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении новых предприятий на тот же географический рынок. В противовес этому поглощение целесообразнее при упрочении позиций главного предмета бизнеса на существующем географическом рынке. Второй фактор равновесие сил, в частности, при обменных операциях "продукция -рынок" задача здесь заключается в том, чтобы не допустить деквалификации одного из партнеров, поскольку таким образом отношения между ними дестабилизируются. [c.430]