При проведении стратегических изменений возникает еще одна проблема — мотивации сотрудников к принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как [c.300]
Какие основные проблемы возникают в организации при проведении стратегических изменений [c.305]
Оценка элементов организационной культуры и выбор персонала направлены на улучшение микроклимата в коллективе предприятия. Реализация стратегических изменений в организации является сложной задачей и сталкивается с рядом проблем. Типичные проблемы, связанные с проведением изменений — это "проблема сопротивления изменениям в организации и проблема союзников. Практически всякое изменение деятельности в организации встречает сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не удастся преодолеть. [c.302]
Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством. При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений, независимо оттого, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации. [c.607]
Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости проведения организационных изменений и отсутствие соответствующих мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию управления. [c.33]
После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это — третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде — наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды. Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде [c.599]
Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов . [c.111]
Стратегические риски связаны с будущим организации, с теми проблемами, которые носят не сиюминутный характер. Необходимо различать стратегические риски для квазистабильных и переходных (кризисных) периодов жизнедеятельности. Такие риски, соответственно, будем называть квазистабильные стратегические риски (КСР) и переходные (кризисные) стратегические риски (ПСР). КСР связаны с миссией организации, а ПСР с инновационной деятельностью. В этом случае главной характерной чертой системы внутриорганизационного управления является ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию технологий, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов являются основными направлениями изменений в аппарате управления. [c.152]
Смотреть страницы где упоминается термин Проблемы проведения стратегических изменений
: [c.484] [c.216]Смотреть главы в:
Менеджмент -> Проблемы проведения стратегических изменений
Менеджмент Издание 4 -> Проблемы проведения стратегических изменений