| Рис. 10.11. Основы управления организационной культурой |  |
Управление организационной культурой предполагает формирование, поддержание и изменение. [c.31]
Управление организационной культурой не простое дело. Ценностные ориентации должны не только провозглашаться, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Формирование культуры происходит через символы (название компании или организации, логотип, лозунги), с помощью историй и легенд, которые культивируются в данной организации, при посредстве обрядов, ритуалов и традиций, а также с помощью активных действий руководства, которые четко и ясно соответствуют установленным нормам и правилам. [c.203]
Козлов В.Д. Управление организационной культурой.—М. Изд-во Академии общественных наук, 1990.—С.36. [c.409]
Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системы ценностей, разделяемых персоналом фирм и связанным с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности, начиная с себя (с каждого работника предприятия) и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий. [c.657]
Управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Формирование культуры происходит через символы (название компании или организации, логотип, лозунги), с помощью историй и легенд, которые культивируются в данной организации, при посредстве обрядов, ритуалов и традиций, а также с помощью активных действий руководства, которые четко и ясно соответствуют установленным нормам и правилам. Сила культуры организации определяется тем, насколько все члены организации разделяют ее элементы и насколько ясны в ней приоритеты. Сильная культура разделяется большим числом работников. Интересно то, что разделяемые ценности, нормы и правила соседствуют с разделяемыми целями и миссией организации. Так что формирование и распространение среди членов коллектива миссии и целей — это один из способов воздействия на культуру организации. [c.396]
Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирм и связанных с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности, начиная с себя (с каждого работника предприятия), и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные кон- [c.114]
Для обеспечения единства действий всего персонала, для достижения стратегических целей необходимы современные подходы формирования общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление организационной культурой, которое [c.392]
Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой [c.156]
Козлов BJI. Управление организационной культурой.— М. Изд-во Академии общественных наук, 1990.— С. 36 [c.248]
На необходимость проектирования организации не только как производственной единицы, но и как системы, раскрывающей потенциал, знания и возможности человека, указывалось и в отечественной литературе, в том числе посвященной проблеме управления строительными системами (см., например, 27, 10, 28). Однако, проблема управления организационной культурой в сфере капитального строительства остается по-прежнему одной из наименее исследованных. [c.26]
Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом — неожиданным для многих американцев открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях — модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Как представляется, в этом есть рациональное зерно. Ведь и мы во второй половине 80-х годов обнаружили, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях. [c.12]
Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, — это усиление внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось выше, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50—60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского ( хотя и очень своеобразного в этом [c.12]
Тема 6. Организационная культура и управление изменениями. [c.172]
Под диспетчеризацией понимается комплекс организационно-технических мероприятий, осуществляемых специальной диспетчерской службой при помощи современных технических средств связи, сигнализации, автоматического учета и контроля. Диспетчеризация призвана создать четкую систему оперативного управления, поднять культуру производства, обеспечить максимальное использование резервов, концентрировать материально-технические ресурсы на пусковых комплексах и объектах, обеспечивая тем самым своев ременный ввод в эксплуатацию. [c.298]
Существует два общих толкования культуры как переменное и как метафора. Первое рассматривает культуру как нечто данное, присущее определенной группе людей. Второе определяет культуру как саму человеческую группу, а не отделимый ее компонент. В отношении организации концепция культуры как переменной может означать стратегию или систему, которой управляющие могут и должны манипулировать для достижения организационных целей. Способность управлять культурой организации также является составляющей эффективного управления. Концепция культуры как метафоры может означать, что менеджмент является частью культуры организации [11 34]. [c.597]
Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы. [c.57]
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. [c.184]
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. [c.185]
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. [c.197]
Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то.что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [c.221]
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. [c.247]
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей час- тью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри [c.420]
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики система контроля стиль управления организационный климат. Последние также имеют свои вариации для каждой из культур (табл. 10.7). [c.462]
Работа менеджера/секретаря не относится к узконаправленной профессии. Офисная работа сопряжена с необходимостью владения многими знаниями, умениями, навыками. Используйте эту возможность как замечательную площадку для личностного и профессионального роста. Тогда выполнение любого задания приобретет абсолютно иной смысл вы не просто выполняете нудное задание надоедливого руководства, вы стажируете собственные навыки компьютерного набора, ведения переговоров, выполнения специализированных и переводов и т. д. А как интересно постигать премудрости мотивации сотрудников, тонкости управления организационной культурой, техники планирования деятельности предприятия. Не стесняйтесь всовывать нос в разнообразные сферы работы организации реклама, маркетинг, система управления. Тогда любая производственная задача воспринимается не малопонятным рутинным действием, а частью увлекательной игры. Главное — не заиграться, иначе вас подстерегает опасность попадания в ловушку незаменимого работника. Помните кто везет, на том и едут. [c.116]
Более того, если привлечение противоречит сложившейся организационной культуре и/или стилю управления, может проявиться эффект с последствиями. [c.799]
Эффективность привлечения сотрудников зависит от организационной культуры и структуры, от особенностей поставленной задачи и личностных качеств привлекаемых сотрудников. В строго структурированной организации или в случае, когда решающую роль играет фактор срочности, привлечение сотрудников может оказаться неэффективным. Более того, если привлечение противоречит сложившейся организационной культуре и/или стилю управления, может проявиться эффект псевдоучастия с дисфункциональными последствиями. Напротив, привлечение сотрудников к решению проблемы может оказаться эффективным в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, если привлекаемые лица обладают склонностью к сотрудничеству. [c.921]
Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация.шо внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорга-низационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации [c.14]
Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизаци-онными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относиться к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие, как организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работника к обогащению работы. [c.275]
Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питере и Р. Уотерман [3] обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху [c.447]
| Таблица 10.4. Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру |  |
Смотреть страницы где упоминается термин Управление организационной культурой
: [c.62] [c.62] [c.205] [c.120] [c.60] [c.527] [c.376]Смотреть главы в:
Менеджмент -> Управление организационной культурой
Менеджмент Издание 4 -> Управление организационной культурой