Одна из основных функций совета и службы управления персоналом заключается в системной организации проводимой работы. Прежде всего результаты, получаемые в отдельных проектах и задачах, должны максимально использоваться в других, например, результаты оценки персонала (мониторинг или аттестация) - в организации обучения, стимулировании, мероприятиях по изменению организационной культуры. [c.492]
Сопоставив вышесказанное с содержанием параграфа 1.2, где речь идет о необходимости изменения организационных культур отечественных предприятий, мы видим, что маркетинговое управление возможно там и постольку, где и поскольку организационные культуры предприятий ориентированы на заботу о потребителях. Эти две категории — маркетинговое управление и организационные культуры—тесно между собой связаны. Причем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Справедливости ради заметим, что и зарубежные компании не сразу пришли к идее маркетингового управления (см. отступление 2.7). [c.72]
Важным инструментом стратегического управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. Поэтому, во-первых, в нормальной (этически правильной) коммерческой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности во- [c.389]
Тема 6. Организационная культура и управление изменениями. [c.172]
Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то.что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [c.221]
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. [c.247]
Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника. Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда. Так, внедрение даже простейших средств техники управления сокращает затрачиваемое на обработку документов время приблизительно на 20 %, а системное их применение увеличивает производительность управленческого труда в 3 раза. [c.176]
Следовательно, процесс коррекции организационной культуры требует от руководства компании глубоких знаний и опыта, навыков и терпения, особенно, когда реформирование приходится проводить в сжатые сроки. Чрезмерная торопливость, ставка на форсирование выполнения бизнес-планов и схем реинжиниринга как панацею от всех бед часто оказывает медвежью услугу руководителям предприятий и фирм. Коррекция деловой культуры является одной из наиболее сложных составляющих специального раздела науки управления организацией — управления изменениями . [c.51]
Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предприятия. [c.176]
Обеспечение адаптивности инвестиционной стратегии к изменениям факторов внешней инвестиционной среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления. Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в инвестиционной деятельности предприятия — ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и инвестиционной культуре и т.п. — является прогнозируемой или опе- [c.181]
Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость. [c.183]
Типичные ошибки при использовании реинжиниринга в России заключаются в нарушении правил его проведения. Среди них компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его компания не концентрирует все усилия на бизнес-процессах компании ориентируются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное (избегают проводить все требуемые изменения) имеет место недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей стремление довольствоваться малым успехом преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых трудностей ограниченная постановка задачи (вместо всего процесса рассматривается только его отдельный фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы) существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления нередко препятствуют реинжинирингу назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который даже не всегда понимает, что же это такое недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как нужно обеспечить их реализацию. Различие между победителями и проигравшими не в качестве идеи, а в том, были ли эти идеи реализованы стремление провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов растянутое во времени осуществление реинжиниринга. [c.272]
Управление организационной культурой предполагает формирование, поддержание и изменение. [c.31]
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, организационная структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. [c.7]
Новая концепция внутрифирменного управления требует коренного пересмотра традиционных основ построения компаний и их организационной культуры. Такие существенные изменения требует как специальных методов, предложенных, в частности, в данном исследовании, так и определенных организационных и экономических условий. Особенную актуальность представляет перепроектирование внутренней структуры управления с позиций бизнес-процессов для российских предприя- [c.177]
Осуществление взаимодействия и сотрудничества работников на всех трех уровнях новой системы управления на железнодорожном транспорте есть предпосылка создания профессионально сформированного мотивационного комплекса для каждой категории работников. В нем предполагается использовать наряду с традиционными и такие новые меры, как изменение поведения работников через переживание реальных успехов компании, организационной культуры, выражающей ценности и нормы отрасли, предприятия, коллектива. [c.131]
Должностные обязанности. Обеспечивает проведение исследований в области организации труда и управления производством, направленных на создание организационной структуры управления предприятием, способной к внедрению инноваций и оперативной адаптации к изменениям внешней среды (конъюнктуре рынка), и повышение эффективности труда. Организует участие лаборатории (бюро) в разработке и реализации программ по совершенствованию организации труда и управления производством. Руководит проведением исследований по изучению условий труда, его организации, социологических и психофизиологических аспектов труда, их влияния на производительность и качество труда, разработкой рекомендаций по совершенствованию форм разделения и кооперации труда, рациональному использованию рабочего времени, распространению прогрессивных приемов и методов труда, аттестации и рационализации рабочих мест, сокращению применения тяжелого физического труда, созданию благоприятных в психофизиологическом и санитарно-гигиеническом отношении условий труда, внедрению наиболее рациональных режимов труда и отдыха, повышению культуры производства. Организует изучение существующей структуры управления предприятием, проведение анализа ее эффективности применительно к рыночным условиям хозяйствования, на основе ее сравнения со структурой передовых предприятий, выпускающих аналогичную продукцию. Обеспечивает разработку предложений по рационализации структуры управления в соответствии с целями и стратегией предприятия, действующих [c.68]
Концепция управления изменениями [7] охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Менеджмент изменений позволяет решать специфические вопросы управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. [c.17]
Производство является важнейшим компонентом функционирования любого государства, так как именно оно определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры. Возникают многочисленные проблемы, связанные с изменениями в культуре, управлением информационными потоками и политикой в области человеческих ресурсов. Все это имеет значение для эффективного функционирования, извлечения прибыли из технологических возможностей. [c.10]
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т. д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде и основываются на прогнозных или модельных многовариантных расчетах параметров новой организационной структуры управления фирмой с учетом ее жизненного цикла. [c.96]
Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии [c.24]
Концепция управления преобразованиями бизнеса касается любых перемен в стратегии, производства, организационной структуры и культуры как частных и государственных предприятий. Менеджмент изменений включает в свою орбиту все аспекты управления (организационные, кадровые, коммуникационные, информационные). [c.238]
Пятый, завершающий раздел, Организационная культура и управление изменениями , интегрирует все сказанное ранее в терминах культуры и изменений. Рассмотрение вопросов организационной культуры увязывается со стратегией и организационной эффективностью, а также с имеющимся в ней национальным аспектом. Заключительная глава об управлении изменениями в организации как часть курса Менеджмент включена в учебник впервые и детально рассматривает модели и технику проведения организационных изменений. [c.16]
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу руководители обучают подчиненных . Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника. [c.401]
Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное Зазеркалье . [c.563]
Культура — это вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Значение организационной (управленческой) культуры как мощного инструмента управления наиболее эффективно представлено в менеджменте Японии. Сегодня европейские и американские исследователи стсзят организационную культуру по силе воздействия на людей не один уровень с организационной иерархией в качестве управл нческого инструмента. Это еще раз подтверждает тезис о том, ч > э в человеке, в его сознании, уровне культуры, в том числе куль /рных стереотипах поведения в организациях, скрывается как главный потенциал, так и главная опасность для прогрессивных изменений. [c.24]
Изменения второго уровня относятся к сложным проблемам, носят ключевой стратегический характер. Процесс реализации имеет качественно новое содержание. Это процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов, объединения предприятий. К этому же уровню относятся и метапроцессы — категории более высокого порядка, включающие обучение, разрешение конфликтов, коммуникации. Используемый инструментарий вместо базовых элементов требует интегрированных организационных концепций, включающих сегментирование хозяйственной деятельности, концепцию центров прибыли, реинжиниринг процессов, реструктурирование основного производства, развитие фирменной культуры, групповых методов работы, управление координацией всей работы предприятия и др. Методы исследования основываются на системном мышлении методологии конструирования и логике творчества (Акофф), включают инструменты, методы и навыки для мониторинга, планирования и управления изменениями и теорию функционирования фирмы. [c.289]
Носящие глобальный характер изменения общества и экономики привели к необходимости разработки более эффективных методов организации и управления вузами. В 1998 г. профессор Калифорнийского университета (США) Бартон Кларк опубликовал книгу Создание предпринимательских университетов организационные пути трансформации [1 , в которой ввел в научный оборот понятие предпринимательский университет и сформулировал его основные особенности. Б. Кларк ассоциирует предпринимательский университет с усилением управляющего ядра, диверсификацией источников дохода, развитием гибкой периферии через структуры коммерциализации интеллектуального капитала, стимулированием академических начал и созданием общеуниверситетской предпринимательской культуры. [c.30]
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации , представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений стратегия рассматривается как процесс трансформации. [c.17]
В специфической ситуации компания General Ele tri использовала совершенно другой подход к развитию завода по производству электрических лампочек в Будапеште. Компания организовала специальные собрания по детальной разработке плана действий , подобные тем, которые устраиваются на заводах в США. На этих собраниях были отобраны команды рабочих, призванные решить специфические проблемы, и была продемонстрирована вера компании в безграничную организационную культуру, благодаря которой работники сами устраняют препятствия, чтобы работать более эффективно. Эти и другие изменения в работе и управлении использовались, чтобы изменить те навыки работы, которые остались от эпохи коммунизма. Конечно, команды не являются универсальным решением всех проблем, так как эффективность зависит от конкретных обстоятельств и возможна в определенной ситуации. [c.111]
Однако такое утверждение предполагает, что для эффективного управления, во-первых, необходим системный подход и, во-вторых, сопоставление результатов и затрат деятельности организации (предприятия). На самом деле развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризации управления способствовало активному использованию в управлении системного подхода, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т. е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50 — 60-е гг. XX в. оказали представления о постбюрократических организациях , организационном гуманизме , о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспосабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправданным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод о необходимости приспосабливания управления к конкретной ситуации. Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. Таким образом, был окончен спор между двумя ведущими школами ратующей за изменение и совершенствование техники и технологии производственного процесса и усматривающей источник прибыли (эффективности) в четко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление организационной культуры в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия. [c.24]
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы. [c.50]
Весь процесс изменений, так точно сформулированный Кантор, можно представить в форме схемы, предложенной Р. Бекхар-дом и описанной в общем виде в курсе Управление развитием и изменением Открытого Британского университета (книга 10, с. 20—24). Наполненная конкретным содержанием переориентации отечественных предприятий с производственной на маркетинговую организационную культуру, эта схема представлена на рис. 16.4. [c.597]
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (poli y), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то,что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование, организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [c.167]
Смотреть страницы где упоминается термин ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Организационная культура
: [c.120] [c.376] [c.114] [c.64] [c.87] [c.590] [c.20] [c.240] [c.577]Смотреть главы в:
Менеджмент Издание 4 -> ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Организационная культура