Стабильность и нестабильность связаны с динамичностью элементов деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды являются устойчивый спрос и предложение продуктов (товаров и услуг). Может произойти постепенное изменение спроса, которое нетрудно предвидеть. [c.78]
Партизанская атака. Данный тип наступления не может быть крупномасштабным или длительным. Его цель — раздражать конкурентов своими непредсказуемыми, циклически повторяющимися атаками. [c.101]
Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого. [c.305]
Метод ценообразования на основе уровня текущих цен довольно популярен. Компании полагают, что такой подход целесообразен в тех случаях, когда затруднен расчет издержек или реакция конкурентов отличается непредсказуемостью. Они считают, что уровень текущих цен есть воплощение коллективной мудрости отрасли, залог получения справедливой нормы прибыли и сохранения гармонии. [c.577]
Оценка Мстительная Селективная возможной реакции конкурента Благодушная Нерешительная Непредсказуемая [c.155]
И, наконец, последний тип - непредсказуемый конкурент, который в одних случаях реагирует на ту или иную ситуацию достаточно агрессивно, а в других не реагирует вообще. Такому поведению нет рационального объяснения, это, скорее, капризы руководства фирмы-соперника. [c.161]
Но далеко не каждый риск поддается снижению с помощью диверсификации. На предпринимательство оказывают воздействие макроэкономические факторы, такие, как ожидание подъема или кризиса, движение ставки банковского процента и т.д. Риск, обусловленный этими процессами, менеджеру невозможно уменьшить с помощью диверсификации производства. Принятие управленческих решений на предприятии предполагает тесную увязку всех видов риска, но даже самые добротные прогнозы менеджера могут оказаться нереальными из-за неожиданных и непредсказуемых обстоятельств, не зависящих от самой фирмы экономических коллизий, резких изменений во вкусах клиентов, неожиданных действий конкурентов, забастовок, новых правительственных решений. Поэтому на случай наступления неблагоприятных событий предусматриваются разные возможности уменьшения отрицательных последствий за счет резервных средств, производственных мощностей, сырья, готовой продукции разрабатываются материально обеспеченные планы переориентации деятельности. [c.126]
И, наконец, последний тип конкурентов — это совершенно непредсказуемые в отношении своей реакции. Иногда с их стороны наблюдается реакция, в других случаях она отсутствует. Некоторые ходы вызывают агрессивную реакцию, в то время как для других реакция оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более, чем каприз менеджеров. [c.488]
Для небольшой компании, вынужденной бороться с крупным конкурентом, ведение партизанской войны может оказаться единственно возможной тактикой. Такая тактика позволяет небольшой компании создавать ощущение своего присутствия, не подвергая себя тем опасностям, которыми сопровождается лобовая атака. В результате непредсказуемости предпринимаемых в партизанской войне действий на них трудно ответить и организовать защиту. Однако такая тактика несет опасность вызвать гнев противника, который, будучи спровоцирован, может ответить лобовой атакой по всему фронту. [c.525]
Низкие цены создают серьезные входные барьеры па рынках Непредсказуемое повышение затрат (например, стоимости сырья и энергии) может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами [c.174]
Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать исходя из его экономического положения, истории Или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогичны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого. [c.245]
Одно из важнейших управленческих решений руководства компании относится к определению объема средств, отпускаемых на разработку нового товара. Результаты исследовательских и конструкторских работ столь непредсказуемы, что здесь неприменимы обычные инвестиционные критерии. Некоторые компании идут по пути одновременного продвижения и финансирования как можно большего количества проектов в надежде, что хотя бы некоторые из них окажутся успешными. Другие определяют бюджет исследовательских и проектных работ, выделяя на них определенный процент от выручки, или расходуют ресурсы, ориентируясь на конкурентов. Третьи устанавливают число товаров, которые будут разрабатываться, после чего оценивают, основываясь на опыте, затраты на ИИР. [c.350]
Слишком часто фирмы анализируют последствия изменения цен в условиях статики, где действует только данная фирма, а все прочие конкуренты остаются на месте . Однако проблема заключается в том, что каждое действие (особенно, если оно касается ценообразования) порождает реакцию со стороны конкурентов, и окончательный эффект может оказаться непредсказуемым. [c.738]
Поведение ОИК в период с 1880 по 1886 год в целом соответствует модели равновесного сговора, описанной в первой части параграфа 8.2, поскольку ценовые войны были вызваны скорее непредсказуемыми пертурбациями, а не появлением новых конкурентов или предсказуемыми колебаниями спроса . [c.138]
Главная цель менеджеров любого уровня — процветание их бизнеса. Для достижения этой цели необходимо создавать предложения, которые потребители высоко оценят, и вести бизнес так, чтобы обходить конкурентов по ключевым параметрам. Курс МВА по стратегическому менеджменту , написанный преподавателями ведущих бизнес-школ мира, вооружает знаниями, позволяющими оперативно адаптироваться на постоянно меняющихся рынках и выгодно позиционировать организацию в расчете на длительную перспективу. Это уникальное практическое руководство знакомит с самыми последними разработками, применяемыми в области стратегического менеджмента, подробно поясняет задачи менеджеров и показывает управленческие приемы, которые могут быть использованы для разработки идей и создания перспектив, необходимых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей в непредсказуемой среде рынка. [c.4]
Сценарии и моделирование показывают трудности, присущие любым попыткам прогнозирования и проектирования появляющихся и будущих изменений во внешней среде, в которой действует любая организация. Некоторые авторы выступают сторонниками теории сущности организаций и их взаимодействия с конкурентной средой в условиях, согласующихся с принципами и допущениями комплексных адаптивных систем. Основные принципы действия организаций 1) невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, поскольку причинно-следственные связи здесь отслеживать очень трудно 2) стабильность в отношениях компании с ее потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, предвестник неудач (другие увидят изменения быстрее и отреагируют на них оперативнее) 3) сложность взаимодействия структур, поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разными, в том числе и непредсказуемыми способами, порождает неожиданные события и типы поведения. Признание, что каждая организация сама по себе комплексная адаптивная система, которая должна жить близко к краю хаоса , побуждает менеджеров не только соглашаться с неизбежностью изменений, но и усердно работать над самыми разными гранями внутренней культуры, умело разрешать конфликты, связанные с возникающими ситуациями, недостатком единства и отсутствием консенсуса. [c.413]
Но еще больше осложняется проблема ценообразования, когда фирма выходит на международные рынки. Внутренние издержки производства дополняются расходами на транспортировку, хранение и страхование. Политика ценообразования конкурентов, как правило, неизвестна и непредсказуема. Из-за традиций или националистических чувств клиенты могут быть меньше расположены в пользу МСП. В вопросах поддержания цен оптовики могут проявить упрямство или действовать независимо. Маркетинговые усилия могут потребовать больших затрат, а их результаты могут сказаться значительно позже, чем предполагалось. Правительство может вмешаться другими способами и методами, например, через таможенные пошлины и дополнительные налоги. А ведь, помимо всего, МСП может подвергаться дополнительному риску и должно получить компенсацию за это. [c.200]
Определяя свой выбор, менеджер рассматривает новый проект во взаимосвязи с другими вариантами и с уже налаженными видами деятельности фирмы. В целях снижения риска желательно выбирать производство таких товаров и услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, то есть при увеличении спроса на один товар спрос на другой товар уменьшается, и наоборот. К сожалению, далеко не каждый риск поддается снижению с помощью диверсификации. Дело в том, что на предпринимательство оказывают воздействие различные макроэкономические факторы, такие как ожидание подъема или кризиса, движение ставки банковского процента и др. Риск, обусловленный этими процессами менеджеру невозможно уменьшить с помощью диверсификации производства. Принятие управленческих решений на предприятии предполагает тесную увязку всех видов риска, но даже самые добротные прогнозы менеджера могут не сбыться из-за неожиданных и непредсказуемых изменений во вкусах клиентов, действий конкурентов, забастовок, неожиданных правительственных решений. Поэтому на случай наступления неблагоприятных событий предусматриваются разные возможности уменьшения отрицательных последствий за счет резервных денежных средств, производственных мощностей, [c.132]
Создавайте дополнительную ценность продаваемого решения для ваших клиентов. Это может быть дополнительная информация (например, о новом способе использования вашего решения), более быстрое обслуживание, гибкая форма оплаты, увеличенные часы работы, личный подход. Находите способы удивлять клиентов. Будьте неожиданны и непредсказуемы (разумеется, в разумных пределах). Приятно удивите ваших клиентов (партнеров), и вы сможете продать им больше, чем ваши конкуренты. И если у ваших клиентов будет выбор, прийти к вам или к конкурентам, они придут к вам. Потому что всем нравятся приятные неожиданности. Эффективным и необходимым приемом маркетинга является перевод свойств решений в преимущества, которые получает клиент от использования товара ( Мы продаем не сверла, мы продаем отверстия ). [c.43]
Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят авантюристы, готовые раскачивать лодку с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая таким образом острую и непредсказуемую конкурентную среду. Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на местных рынках всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда иностранные конкуренты имеют более низкие издержки. [c.88]
И, конечно же, не для всех торговых марок необходимо одинаково тщательно составлять рекламные бюджеты. Некоторые товары относятся к категории сезонных по определению, вследствие чего для них составляются бюджеты на основании совершенно других маркетинговых циклов. Рекламные компании других товаров могут кардинально пересматриваться в тех случаях, когда конкуренты преподносят неприятные сюрпризы или когда на рынке происходят совершенно непредсказуемые изменения (это только некото- [c.657]
Немалые сложности создают и всевозможные критические ситуации, возникающие по различным причинам - от стихийных бедствий и техногенных катастроф до непредсказуемых действий властей и происков конкурентов или недоброжелателей, и их тоже надо преодолевать. [c.134]
Любая экономическая активность не носит строгий детерминированный характер. Это означает, что, осуществляя ту или иную экономическую операцию, заключая ту или иную сделку, анализируя динамику макроэкономических показателей и т. д., ни один, даже самый авторитетный специалист не может быть уверен в конечном результате. Это связано с тем, что по своей природе все такие операции и показатели являются случайными. В чем причина этого Прежде всего, это связано с непредсказуемостью доминирующего субъекта такой активности - человека. Во-вторых, это вызвано тем, что на любой экономический показатель воздействует огромное количество различных факторов. Одни из них человеком не контролируются, а другие он просто не замечает и не может оценить. Например, вы строите в данном регионе автомобильный завод, рассчитывая со временем на определенную прибыль. Вы пытаетесь спрогнозировать ваш будущий доход и издержки. Доход будет зависеть от спроса на автомобили данного класса и установившейся на рынке цены на них. Можем ли мы гарантировать спрос Безусловно, нет. На него влияет такое огромное количество явных и неявных факторов, что обозреть их все не представляется возможным. Например, спрос будет определяться ценой ваших автомобилей (в принципе, ею вы можете управлять). Но он зависит также от цены на автомобили конкурентов, цены на бензин, доходов потребителей, их вкусов, ожиданий, изменения экономической конъюнктуры и многих других факторов, которые просто не видны. То же самое можно сказать и об издержках, которые зависят от цены на сырье, на факторы производства. Эти показатели также далеко неоднозначны. Из сказанного можно сделать вывод, что в данной ситуации может быть рассчитана лишь приблизительная прибыль и оценена возможная погрешность. Как научно обосновать результаты экономической активности Все это можно осуществить, лишь рассматривая экономические показатели и взаимосвязи в терминах теории вероятностей и математической статистики. Теория вероятностей изучает закономерности случайных явлений и оценивает вероятности случайных событий. [c.14]
Как известно, функционирование фирмы (предприятия) в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от рыночной ситуации в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия (фирмы). Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения не только конкурентов, но и партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., определяет необходимость проведения анализа и оценки окружающей среды с определением прогноза ее изменения во времени и планирования на этой базе, обеспечивающего соответствие между деятельностью предприятия и требованиями рынка. [c.29]
Следовательно, предприниматель независимо от желания постоянно сталкивается с неопределенностью рыночной ситуации и вероятностью случайности, непредсказуемости в поведении партнеров и конкурентов, а также потребителей товаров и услуг. Таким образом, развитие предпринимательства осуществляется в условиях нарастающей неопределенности ситуации и изменчивости экономической среды. Это означает наличие неясности и неуверенности в получении ожидаемого конечного результата и вероятности возникновения случайной опасности, неудачи, непредвиденных потерь. [c.251]
В основе стратегии средних цен или нейтрального ценообразования лежит долгосрочная перспектива получения неизменного объема прибыли. В результате данный рынок не привлекает внимания новых конкурентов, а уже имеющиеся не проводят на рынке агрессивную ценовую политику. Рынок застрахован от непредсказуемого поведения его участников, а потребители получают возможность потребления продукции по стабильным, справедливым ценам. [c.14]
Скрытые параметры типа психологических мотивов не учитываются. Любой участник рынка стремится действовать так, чтобы обеспечить себе наибольший доход, а не действовать назло своему конкуренту и тем самым непредсказуемо с объективной точки зрения. Данное предположение служит принципиальным основанием для применения научных методов анализа рынка. [c.145]
Динамичное непредсказуемое окружение небольшое количество производимых товаров или услуг ограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов минимальная потребность глубоких знаний. [c.92]
Динамичное непредсказуемое окружение большое количество производимых товаров или услуг неограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов особая потребность в глубоких знаниях. [c.92]
Квадрат IV. Это окружение, характеризующееся неопределенностью. Оно и сложно и динамично. Производство рассчитано на большое количество товаров или услуг для разнообразных групп покупателей. Более того, необходимы глубокие знания, чтобы действовать эффективно в условиях такого окружения, что осложняется еще и большим количеством поставщиков и конкурентов. Такие непредсказуемые условия функционирования характерны для высокотехнологичных производств. Например, производство медицинского оборудования, программного обеспечения для компьютеров и установления коммуникативных систем. [c.92]
Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реализовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие действия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с ее крайне необходимыми стейкхолдерами. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями. [c.112]
Представляется целесообразным посредством активизации рекламной деятельности на зарубежных рынках создать эффект настоящего присутствия. Одним из основных недостатков отечественной коммерческой деятельности за рубежом, как отмечают западные специалисты, является непредсказуемость действий российских фирм они там то появляются, то исчезают, и это вызывает недоверие к ним. А если они к тому же не очень хорошо известны, появляются сомнения в их способности производить разнообразную продукцию. Опыт же английских фирм показывает, что совсем необязательно иметь товар в наличии для создания эффекта постоянного присутствия, достаточно предложить продукцию по ценам, которые ниже, чем у конкурентов. Например, IBM посредством рекламных объявле- [c.44]
Корпоративная память — это органическое единство. Это никому не подчиняющаяся непредсказуемая форма жизни, состоящая из множества отдельных памятей , любая из которых может исчезнуть, в любой момент покинуть общую массу и присоединиться к конкуренту или просто уйти из компании, потому что человеку так захотелось. Мы полагаем, что знания представляют слишком большую ценность для предприятия третьего тысячелетия, чтобы так с ними обращаться. Корпоративная память — это концепция, которую еще предстоит прояснить, ибо в настоящий момент память принадлежит не корпорации, а работающим в ней людям. Поскольку промышленность предъявляет все большие требования, в основе которых лежат знания, компании получат огромную выгоду, если смогут завладеть знаниями своих работников. Это можно сделать посредством создания самостоятельной стабильной памяти, то есть существующей независимо от работников. Конечной целью документирования интеллектуального капитала является создание корпоративной памяти, ибо тогда актив переходит из владения отдельным лицом во владение машиной. Это не означает, что документирование знаний должно строиться по принципу все или ничего и что аудитор ИК должен с самого начала заниматься документированием метазнаний, т. е. знаний о знаниях, пока организация не научится эффективно документировать сами знания. [c.220]
Игра по правилам . Данная форма олигополии представляет собой компромисс между нескоординированной олигополией и прямым сговором. Фирмы не вступают друг с другом в соглашения, но подчиняют свое поведение определенным неписаным правилам. Такая политика, с одной стороны, позволяет избежать юридической ответственности, вытекающей из антикартельного законодательства. А с другой — уменьшить риск непредсказуемой реакции конкурентов, т. е. оградить себя от главной опасности, свойственной нескоординированной олигополии. Игра по правилам облегчает достижение олигополистиче-ского равновесия. [c.198]
Теория сложности обнаруживает, что эта комбинация локальной случайности и глобального порядка порождает процессы, которые более устойчивы по отношению к окружающим условиям. Это означает, что они могут адаптироваться к окружающим условиям, реагируя, на первый взгляд, непредсказуемым образом. Их поведение непредугадываемо, и поэтому они выигрывают в соревновании с другими видами или системами. Статические системы, реагирующие линейно, обречены на вымирание. Их приспособительные возможности исчерпываются в борьбе с более адаптированными конкурентами. [c.63]
За ними может стоять несостоявшаяся сделка, неожиданный переход сотрудника в другую фирму, переговоры с конкурентами и тому подобные неприятные сюрпризы. Между тем, если спросить непредсказуемого , почему он так поступил, с его точки зрения все окажется логичным и порядочным. Способность взглянуть на события глазами другого человека называется децентрацией. Децент-рация — это механизм преодоления эгоцентризма и означает преобразование собственных образов, понятий и представлений путем принятия в расчет возможных точек зрения других людей 1. [c.193]
Угасание компании может окончиться либо уходом с рынка (за счет погл< щения более успешным конкурентом, например), либо продажей компании последующим инвестированием собственников в другие виды бизнеса, есл прежняя бизнес-идея исчерпала себя. Длительность периода угасания для ра ных компаний - разная. Карьерные пути на этапе угасания непредсказуемы обычно в этот период компанию покидают все те специалисты, стоимость и [c.118]
Следующий этап в развитии управления связан с 60-70-ми годами, когда во внешней среде начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускоряился — постиндустриальная эпоха. Теперь управлять текущей деятельностью и планировать будущую необходимо было, основываясь на том, что в будущем будет пользоваться спросом, какие появятся конкуренты, какой шаг сделает технология. Появилась необходимость изменить принципы, лежащие в основе долгосрочного планирования, идти от будущего к настоящему. Таким образом, растущая непредсказуемость внешней среды способствовала трансформации долгосрочного планирования в стратегическое. [c.10]