В рамках краткосрочного перспективного анализа, лежащего в основе принятия тактических управленческих решений, исследуются прогнозное соотношение прибыли, затрат и объемов продаж, доходы и расходы будущих периодов, анализируется поведение приростных, релевантных показателей и т.д. Особое значение при этом имеет информация, собранная в системе директ-костинг . Она позволяет планировать маржинальный доход (сумму покрытия) по отдельным видам продукции, заказам, направлениям деятельности, организации в целом и оценивать его потенциальную способность к покрытию постоянных расходов организации. [c.36]
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов второй и третьей групп, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т.е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например анализ себестоимости изделия — с целью определения себестоимости продукции сметы — для планирования будущих операций текущие оперативные отчеты центра ответственности (производственного участка)—для оценки результатов его работы отчеты о понесенных затратах — для принятия краткосрочных решений анализ сметы капитальных вложений—для целей долгосрочного планирования и т.д. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием. [c.10]
В данной главе будут определены понятия постоянных и переменных затрат, особое внимание уделяется поведению затрат , т. е. как изменяются затраты при изменении уровня деловой активности. Анализ соотношения затрат, прибыли и объема продукции привлекает внимание людей, изучающих менеджмент. Он позволяет определить объем производства, необходимый для покрытия всех затрат на производство продукции, понять цели планирования, является основой для принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений. [c.52]
Анализ соотношения прибыли и объема продукции (затрат н объема производства) привлекает внимание людей, изучающих менеджмент. Он позволяет понять цели планирования, служит основой дл принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений. [c.32]
Этим двум направлениям анализа и подчинена классификация затрат для принятия управленческих решений. Принятие решений на длительный период требует применения первого подхода, а для краткосрочных решений в анализе динамики издержек необходим второй подход. Первый подход будет рассмотрен отдельно в следующей главе. Здесь обсуждается анализ издержек, необходимый для изыскания путей снижения затрат в процессе производства для принятия краткосрочных решений. [c.345]
Управленческий анализ охватывает все виды учетной информации, которая собирается и обрабатывается для внутреннего пользования руководством. Внутренние аналитические отчеты используются руководством самого предприятия. Содержание этих отчетов меняется в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для кого они предназначены. Примерами таких отчетов могут служить анализ себестоимости изделия - с целью определения себестоимости продукции, сметы - для планирования будущих операций, текущие оперативные отчеты центра ответственности - для оценки результатов работы, отчеты о понесенных затратах - для принятия краткосрочных решений, анализ сметы капиталовложений - для цели долгосрочного планирования и т.д. [c.18]
Теперь кому-то может показаться, что проблема, которую мы только что описали, настолько серьезна, что к анализу релевантных затрат/выгоды вообще не стоит обращаться. Однако она не свойственна самой методике управленческого учета, а возникает вследствие непонимания сути различных решений. Решения, подобные заключению частного договора компанией DS Со, являются необычными и краткосрочными, что находит отражение в выборе и оценке релевантных затрат/выгод. Решение, принимаемое в отношении "нормального" хода деятельности, напротив, по своей сути обычное и, как правило, долгосрочное — выбор и оценка релевантных затрат/выгод должны эту особенность отражать. Например, постоянные накладные затраты в сумме 48 000 ф.ст., которые ранее рассматривались как нерелевантные, могут оказаться релевантными при принятии решения, допустим, об объеме продаж, необходимом для получения в течение рассматриваемого месяца заданной прибыли. Все отмеченное выше еще раз подтверждает, что необходимо правильно определить саму задачу, т.е. сформулировать решение прежде, чем квалифицировать затраты/ выгоды как релевантные или нерелевантные. Как будет показано далее в гл. 10, концепция релевантности в равной степени важна и для оценки решений долгосрочного характера. [c.314]
Наряду с этим анализу может быть подвергнут ряд альтернативных ситуаций с целью выбора из них варианта, оптимального для конкретного сегмента>бизнеса. В первую очередь, речь идет об анализе ситуации Производить самим или закупать на стороне о выборе для целей производства того или иного ресурса (оборудования, материалов и т.д.) отом, какой сегмент бизнеса является наиболее перспективным в краткосрочном периоде, а также о выборе сегмента, чьи затраты целесообразно снижать в первую очередь. Может показаться, что речь идет о принятии управленческих решений неценового характера. На самом деле рекомендации, сформулированные по [c.219]
Смотреть главы в:
Управление затратами -> Анализ затрат при принятии краткосрочных управленческих РЕШЕНИЙ