Закупочный центр компании представляет собой группу, которая принимает решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, те, кто влияет на решение, те, кто его принимает, и те, кто его одобряет, покупатели и стражи . Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупке оказывают влияние факторы окружающей среды, особенности организации, межличностные отношения и личностные факторы. К факторам окружающей среды относятся уровень спроса на продукт, экономические перспективы, процентные ставки по кредиту, темпы научно-технического прогресса, политические события и изменения в области регулирования предпринимательской деятельности, изменения в деятельности конкурентов и отношение компании к социальной ответственности. Продавец должен учитывать цели организации, ее политику, методы работы, организационные структуры и внутриорганизационные системы. Кроме этого, он должен принимать во внимание тенденции развития организации закупок повышение статуса отделов по закупкам, централизацию закупок в компаниях с большим количеством подразделений, децентрализацию закупок второстепенных товаров, заключение долгосрочных контрактов, увеличение размера вознаграждений агентам по закупкам. Факторы межличностных отношений заключаются в том, что закупочный центр обычно включает в себя сотрудников компании с различными интересами, полномочиями, статусом, умением поставить себя на место другого и умением убеждать. К личностным факторам относятся возраст человека, его должность, тип личности, способность пойти на риск и уровень культурного развития. [c.289]
Корпоративная культура компании регулирует отношения в коллективе, находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления. Признаками высокой корпоративной культуры являются социальная ответственность перед потребителями и населением за энергоснабжение готовность к преобразованиям и разумному риску групповые формы принятия решений и ориентация на коллективные стимулы дифференциация вознаграждения за конкретный результат. Важнейшим элементом корпоративной культуры становится ее инновационная компонента, которая основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нововведений, технических и организационных. Для формирования инновационной культуры необходима адекватная организационная структура управления, отличающаяся гибкостью и восприимчивостью к новшествам. [c.338]
Усложнение внешней среды вызывается технологическими нововведениями, которые стимулируются ростом знаний и их распространением. Разнообразность и усложнение внешней среды уменьшает возможности предприятия в разработке новых продуктов и его способность к быстрой реакции на изменение потребностей потребителей. Организация отвечает на этот вызов изменением внутренней организационной структуры и установлением стратегических связей с другими организациями. Тем организациям, которые не в состоянии воспринимать быстрые изменения, внешняя среда создает или увеличивает риск в бизнесе. Усложнение внешней среды и увеличение риска требует установления гибких отношений с другими организациями. [c.250]
К способам преодоления или минимизации данных рисков относятся создание гибкой по отношению к рисковым ситуациям организационной структуры, разработка политики маркетинга и менеджмента, обеспечение сбалансированности доходов и расходов. В отличие от внешних, внутренние риски в большинстве своем являются контролируемыми и управляемыми, поэтому очень важно придерживаться стратегии развития фирмы "Сигма", которая изложена в данном деловом проекте.. [c.357]
Отношение к риску и тин-организационной структуры [c.68]
В коллективах малого бизнеса занято немало людей. К ним предъявляются повышенные требования, характерна высокая нагрузка. Отсюда повышенные риски, стрессовые ситуации, большое количество ошибочных действий. Как известно, ошибки, допускаемые человеком могут иметь самые различные причины, которые лежат как внутри организационной структуры, так и вне ее. Так, на степени концентрации в процессе работы зачастую негативно сказываются трудности, возникающие у человека в личной жизни. Другими причинами такого явления могут стать перенапряжения на работе, сложные отношения между сотрудниками или болезненное состояние человека. Нездоровый стресс может возникать при условии, когда перед работником ставят нереальные задачи либо на их выполнение отводят недостаточно времени. В таких ситуациях ясно с самого начала, что заданные сроки не могут быть выдержаны. [c.148]
Двойная организационная структура имеет еще одну разновидность — появившуюся совсем недавно множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании. У этой формы есть интересная особенность — для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное [c.295]
Финансовый менеджмент является составной частью системы управления организацией и выполняет соответствующие функции (см. рис. 16.2). Независимо от структуры, размеров и организационно-правовой формы, организация финансового обеспечения деятельности (как определенная система отношений) должна строиться на общих базовых принципах, к которым можно отнести экономическую самостоятельность в принятии финансовых решений и несение ответственности за них, самофинансирование, контроль, включая внутренний аудит, резервирование. В той мере, в которой в организациях связи разного типа (по размеру, сфере деятельности, степени участия государства или иностранных инвесторов) различаются организационно-экономические процессы, будут различаться и финансовые отношения, их опосредующие структуры и источники финансирования, включая доступ к финансовым рынкам и банковским кредитам, наборы активов и степень их ликвидности, скорость оборота капитала, объемы и интенсивность денежных потоков, структура издержек, доходность операций и уровень рисков и, конечно, финансовые цели. [c.313]
В руководстве политикой в области риска должно содержаться разъяснение того, как служба управления риском вписывается в общую организационную структуру оно должно показать значение функции управления риском. В руководстве описываются масштабы управления в области риска и те функции, которые данное подразделение должно выполнять, такие, как выбор брокера, приобретение страховых полисов, ответственность за контроль над убытками, урегулирование претензий и др. Необходимо отразить отношение организации к комплектации функциональных подразделений персоналом или к привлечению других лиц или организаций к выполнению определенных функций. Должно четко излагаться отношение организации к удержанию риска с указанием некоторых минимальных и максимальных пределов. Создание руководства по политике в области управления риском, конечно же, не ограничивается вышеизложенным, но в целом оно должно быть в русле общих целей организации. [c.354]
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу руководители обучают подчиненных . Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника. [c.401]
Другая группа концепций институционализма нацелена на изучение организационных структур и экономических отношений внутри фирмы, в которых участвуют экономические агенты также на контрактной основе. В соответствии с таким подходом фирма — это сеть контрактов . Цель — выбор оптимальной контрактной формы, обеспечивающей максимальную экономию на трансакционных издержках. Безусловно, нет ни одной страны, где система правового и нормативного обеспечения хозяйственной деятельности полностью отвечала бы этим требованиям. Однако все цивилизованные страны стремятся сделать работу данных институтов наиболее эффективной при минимальных издержках. Основоположником трансакцией ного подхода по праву считается лауреат Нобелевской премии Р. Коуз, автор труда Природа Фирмы (1937), однако хронологически первой была концепция Ф. Найта в книге Риски неопределенность (1921). [c.332]
В основе методов управления инновациями, обеспечивающих процесс перехода на новые технологические уровни, лежит концепция управления проектами (Proje t Management), суть которой заключается в том, что инновационный проект (аналогично инвестиционному проекту) рассматривается как система взаимосвязанных и скоординированных по срокам, исполнителям и ресурсам процессов, направленных к общим целям, на базе существующего законодательства и через систему договоров и соглашений. Все участники проекта заказчики, инвесторы, исполнители по инновационному проекту, поставщики материальных и финансовых ресурсов — субъекты инновации. В зависимости от сложности проекта в него могут быть вовлечены сотни предприятий, имеющие определенные функции, рассчитывающие на прибыль от инноваций и поэтому принимающие на себя часть общего риска или имеющие рыночные отношения купли-продажи по обеспечению проекта товарами, работами и услугами. Часто совместная деятельность осуществляется путем создания различных хозяйственных объединений на базе договоров о кооперации или консорциуме. В первом случае не создается юридического лица, и договор о кооперации определяет организационную структуру управления проектом и полномочия независимых участников, специализирующихся на тех или иных аспектах проекта. Инновационный консорциум как объединение [c.363]
А. Организационные ценности 1. Цели и задачи 2. Нормы 3. Нормы отдельных людей и групп 4. Поощрения и штрафы Б. Руководители 5. Навыки 6. Наклонности 7. Знания 8. Отношение к риску 9. Глубина менеджмента В. Структура 10. Ответственность — власть 11. Определение работы 12. Неформальная впасть 13. Содержание информации 14. Способность к самообновлению Г. Процесс управления 15. Признание проблем 16. Анализ проблем 17. Принятие решений 18. Коммуникация 19. Мотивация 20. Проверка исполнения поручений Д. Технология управления 21. Принятие специальных решений 22. Системы и процедуры 23. Исследование окружения и прогнозирование 24. Планирование 25. Делегирование 26. Участие 27. Контроль 28. Научный подход к управлению 29. Использование компьютеров Текущт профил I I К [c.334]
Эффективный управляющий по сути это работник, обеспечивающий налаживание технологии успешного хозяйствования по критериям, устанавливаемым собственником. Отличительной чертой управленца в рыночном механизме является его готовность и умение взять на себя риск в хозяйственных решениях. При этом опыт хозяйствования в этих условиях, ассоциируется с умением противостоять риску, как в направлении страхования (резервирование дополнительных ресурсов), так и в направлении уменьшения последствий негативных событий. Понимая в последнем случае разработку системы организационных мер, как стратегического, так и тактического характера. Со сменой собственника, приходит и смена управляющего, основной задачей которого является реинжениринг бизнеса, качественное повышение уровня хозяйствования. Смена же управляющего может происходить и без изменения собственника. Иными словами, каждый из участников отношений "собственник - управляющий" должен, во — первых обладать профессиональными знаниями и навыками управления собственностью и, во-вторых, каждая из сторон должна уметь равно - эффективно решать свои управленческие задачи. Наличие эффективного собственника и эффективного менеджера (менеджмента) и их совместная скоординированная деятельность и служит основой увеличения собственности. Структура процесса формирования эффективного собственника приведена на схеме 3. [c.49]
Это правило не означает полное отбрасывание синергизма и ставку на безоглядную и без ограничений диверсификацию ранее уже было сказано об отрицательном в целом балансе плюсов и минусов конгло-мерирования и о переломе отношения к последнему со стороны организационно-управленческой практики. Вместе с тем в условиях драматичных порой перемен в технологиях, структуре рынков, поведении потребителей и т. п. проблема стратегической уязвимости фирмы и рассредоточения рисков бесспорно актуальна. Условно говоря, при [c.71]
Смотреть страницы где упоминается термин Отношение к риску и тип организационной структуры
: [c.195] [c.201] [c.349] [c.60]Смотреть главы в:
Предприятие и его структура -> Отношение к риску и тип организационной структуры