Мотивирующие факторы в этом случае рассматриваются как самостоятельная группа потребностей. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль. [c.119]
Мотивирующие факторы в этом случае рассматриваются как самостоятельная группа потребностей. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как [c.204]
Мотивирующие факторы в этом случае рассматриваются как самостоятельная группа потребностей. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. Взаимосвязь неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором существует человек. Это внешние факторы. Их отсутствие вы- [c.134]
Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения. [c.135]
Для дальнейшего анализа следует обращать внимание не столько на абсолютную величину полученных вами баллов, сколько на их соотношение. Какая мотивационная группа набрала у вас наибольший балл Какая — наименьший Проанализируем полученные результаты применительно к теме тайм-менеджмента. Внутренняя мотивация. Направленность на процесс Если эта группа набрала у вас высокий балл, это означает, что вы получаете определенное удовольствие от самого процесса выполняемой вами деятельности. Возможно, вам нравится общение с людьми возможно — непосредственная близость к шефу и возможность быть в эпицентре событий. Не важно, от чего вы ловите ваш производственный кайф , — главное, что вы получаете удовольствие от самого производственного процесса. Вашему руководителю очень просто вас мотивировать к деятельности — необходимо всего лишь создать вам условия для занятий вашим любимым делом, и... И потенциально вы можете записаться в трудоголики , стремясь к получению нового и нового удовольствия от нравящегося вам процесса. Вы забываете, что рабочий день у большинства нормальных людей ограничивается 8 часами — вы готовы посвятить любимому делу все 16 часов. А вот нелюбимому... Скорее всего, у вас возникают проблемы с выполнением тех дел, которые вам ну очень не нравятся . Именно на них у вас не хватает времени и сил . Возможно, попробуйте в самом неинтересном деле поискать что-то для вас привлекательное. [c.218]
В данной книге мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, которое что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не рабочие , а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или нс обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — г е признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход (пример 3.2). [c.99]
Процесс неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением боли , страдания . В литературе по управлению обычно их называют факторами здоровья , как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. [c.155]
Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить боль , которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. [c.155]
Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы мотивирующие и здоровья . Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. [c.156]
При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, пересекающие линии функционального и линейного руководства. [c.346]
Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации персонала можно на основе классификации ее функций и перечисления положительных эффектов, связанных с периодическими оценками и аттестацией. Обозначим функции, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Условно эти функции могут быть разделены на две группы структурирующие, предполагающие достижение большей определенности при выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие направить усилия сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей. [c.481]
Факторы здоровья" могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить "боль", которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. [c.119]
Таким образом, основное отличие власти-полномочии от власти-авторитета заключается именно в способах, которыми Они достигаются. Власть-авторитет — это способность индивида побуждать, увлекать других, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность это способность влиять на других и мотивировать их. В то время как власть-полномочия или берется силой, или присваивается организацией (группой), власть-авторитет не берется. Она не может быть взята. Она присваивается индивиду группой, которая затем позволяет индивиду вести ее к достижению цели и успеху. [c.291]
Как же мотивировать тех, у кого практически отсутствует потребность в признании Можно направлять их на те должности, на которых они могут принимать объективные решения. Нужно предупреждать любое проявление ими безразличия к другим. Иногда это не составляет проблемы. Многие из тех, у кого низка потребность в признании, проявляют себя вполне социально адаптированными и покладистыми. Однако там, где могут возникнуть проблемы, следует обсуждать с ними, как можно было более достойно и приемлемо для окружающих представить их работу. Можем заставить их задуматься об этом, включив, например, в рабочую группу по подготовке проекта. Иными словами, мы можем попросить их спрогнозировать последствия своих действий и обсудить, как можно свести к минимуму негативную реакцию коллег на эти действия. [c.112]
Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и интенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел подчеркнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспосабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как правило, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять последствия перемен. [c.168]
РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов. [c.182]
Это коллективы, которые ниже организации, когда сотрудники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть персонала к этому просто не готова, не хватает образования и опыта. Другой части хорошо и так — она приработалась, знает свой круг обязанностей, нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо — надо мотивировать мерную группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама нормализуется . [c.149]
В некоторых случаях опросы сочетают с экспериментами. Так, изучение психологической эффективности радио- и телевизионной рекламы проводят следующим образом. В студию приглашают группу людей, которым предлагается заполнить небольшую анкету, указав в ней данные о возрасте, профессии и т. п. После этого группа прослушивает или просматривает рекламные передачи, и каждый заносит свои замечания и впечатления в специальные листы. Все замечания соответствующим образом мотивируются. Затем организуется обсуждение программы. Иногда действенность рекламы оценивают на основании данных голосования. Такие прослушивания и обсуждения рекламных программ позволяют более или менее точно установить положительные и отрицательные стороны в их подготовке, а также выявить, какая форма подачи является наиболее доходчивой для того или иного контингента радиослушателей или телезрителей. [c.239]
Менеджер проекта или ответственный за исполнение процесса обязан сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, организовать работу, вдохновлять и мотивировать участников. Он выступает как главный координатор, обеспечивая и информацию о ходе перемен. [c.264]
Особые требования предъявляются к модератору. Он должен быть в высшей степени коммуникабельным человеком, тонко чувствующим психологию группы, с тем, чтобы в управлении дискуссией умело балансировать между естественной беседой на заданную тему и уходом от нее. Модератор должен чувствовать, когда ему следует вмешаться в ход дискуссии, а когда не нужно этого делать. Он должен понимать, что некоторые отклонения от темы вполне естественны и не только допустимы, но и полезны, поскольку позволяют участникам дискуссии проводить аналогии, сравнения и т.п., что способствует генерированию неординарных идей, предложений. В процессе беседы он должен проявлять интерес к каждому высказыванию, мотивируя коллективный мыслительный процесс, делая его более результативным. К работе с фокус-группой модератор должен тщательно готовиться как можно [c.206]
Для разных групп товаров (повседневного спроса, предварительного выбора и т.д.) значение бренда различно, так как он оказывает разное влияние как фактор, мотивирующий покупку. Инвестиции в бренд эффективны только на рынках, где потребители рассматривают его как важный фактор выбора покупки. Бренды не только значительно сокращают риск получения некачественного товара, но и, что не менее важно, риск эмоционального разочарования. [c.119]
Как видно из примера, главной функцией миссии является определение заинтересованных групп, потребности которых будет стремиться удовлетворить компания, а также общее описание стратегии достижения поставленных целей. Выполнение целей миссии призвано обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех тех, от кого зависит успех бизнеса, а также мотивировать менеджмент оценивать свою политику с точки зрения реализации ожиданий заинтересованных групп. [c.34]
Как же мотивировать группу Какова ее мотиваци-онная структура Следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Группа туристов на площади перед Кельнским собором, очевидно, не имеет крепких внутренних связей. Она прекратит свое существование, как только экскурсия завершится. Клуб почитателей какого-либо общего идола имеет достаточный центростремительный потенциал, чтобы существовать годами и после смерти своего кумира. Футбольная команда, выходящая на матч в роли аутсайдера, может демонстрировать [c.168]
Так, например, у части людей с потребностью в комфортных уело виях работы выше среднего потребность в высоком заработке также выш среднего уровня. Они знают, что им следует делать со своими деньгам Этих людей могут мотивировать деньги. Более половины тех, для ког фактор 2 имеет значение выше среднего уровня, имеют повышенную го сравнению со средним уровнем потребность в структурировании рабо ты, а 60% — повышенную потребность в установлении длительных вза имоотношений. Иными словами, это акцентирование факторов, кото рые обеспечивают стабильность жизни. По контрасту с этим у данна группы потребности в стремлениях более высокого порядка выражен гораздо слабее среднего уровня. Так, только треть из них имеет повы шенную потребность в признании своих заслуг. Для большинства люде из этой группы хорошие физические условия работы важны для обеспе чения комфорта, а не как знак признания. [c.56]
Мотивируя работу группы, прежде всего нужно подобрать максимально эффективный ее состав. Некоторые исследователи рекомендуют формировать группы, члены которых выполняют как минимум 8 ролей2. [c.91]
В заключение отметим, что разработчики MIL—STD 05D не согласились с результатами исследований японской группы, мотивируя их неправильной трактовкой понятия приемочный уровень дефектности (см. [44]). Представители многих стран поддержали такое утверждение, и как указывалось выше, MIL—STD 105D был принят без всяких изменений как МС ИСО 2859. [c.111]
Одним из важнейших условий эффективной внеаудиторной учебной деятельности является организация ее на основе работы в малых группах. В современной методике бизнес-образования работе в малых группах отводится особое, если не сказать ведущее место. Значимость этого метода во многом определяется тем, что он включает комплекс приемов, позволяющих мотивировать студентов к активной работе, развивать у них такие качества, как сознательность, способность ком-муницировать, находить компромиссное решение, умение ориентироваться в изменяющейся ситуации, соотносить свои интересы и возможности с интересами и требованиями других членов группы, а также с задачами группы в целом. [c.661]
Гибкое сегментированиея является динамической процедурой, которая предлагает гибкость в построении сегментов, базируясь на анализе потребительских предпочтений по отношению к предлагаемым альтернативам исполнения продукта, компьютерном моделировании выбора потребителя. В основе гибкого сегментирования лежит процедура совместного анализа ( onjoint analysis). К достоинству данного метода можно отнести то, что он позволяет достаточно точно выйти на группы потребителей при выводе нового товара на рынок. Недостатками же гибкого сегментирования является относительная дороговизна, достаточно сложная процедура реализации, возможные погрешности на уровне разработчиков при выборе атрибутов тестируемых товаров, что сильно влияет на точность результатов. Кроме того, данный метод не учитывает различий в мотивах потребителей, динамическую взаимосвязь между нуждами, потребностями, желаниями потребителей и элементами комплекса маркетинга, которыми они мотивируются, а сосредотачивает свое внимание лишь на последних. Это недопустимо для рынков постсоветских стран, для которых как раз характерно отсутствие устоявшихся стереотипов потребительского поведения, частая смена одних потребностей на другие при одних и тех же мотивах, наличие противоречий между истинными потребностями и потребляемыми товарами под воздействием асимметричного потока рекламы. [c.91]
Социальная компетентность характеризует интеракционные способности работника, культуру делового общения как по вертикали руководитель — подчиненный , так и по горизонтали — работники одного уровня , а также клиенты предприятия. Она включает знание этики делового общения, умение предотвращать и относительно безболезненно разрешать конфликты, быстро и правильно передавать информацию, налаживать коммуникации, давать ясные и четкие задания и соответственно мотивировать сотрудников, тактично указывать на недостатки, корректно делать замечания, вызывать доверие и т.п. Такого рода знания и умения особенно необходимы руководителям, хотя не только им. В современном производстве от слаженности и гармоничности отношений в группе во многом зависит успех организации в целом. [c.54]