Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. [c.204]
Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов иерархии целевых межфункциональных групп формальных правил и процедур планов горизонтальных связей. [c.125]
Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ. [c.125]
С тех пор как работа Налогового управления США был перестроена на принципах тотального управления качеством, уровень обслуживания клиентов и активность его служащих значительно выросли. В стремлении к абсолютному качеству Налоговое управление США предложило региональным отделениям провести эксперимент по внедрению различных методов командной работы. В семи региональных отделениях управления было создано более 400 межфункциональных групп. [c.113]
Последний фактор имеет особенно важное значение. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Кроме того, японские компании еще на ранних стадиях разработки обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар. [c.384]
Наиболее сложный инструмент управления инновационным процессом — система поэтапных проверок. Система основана на разделении процесса инновации на четко разграниченные этапы. В конце каждого этапа проводится проверка. Для того чтобы закончить один этап работы и перейти к следующему, необходимо пройти через ворота , т. е. глава проекта, возглавляющий межфункциональную группу, должен представить руководству компании полученные результаты. Например, для того чтобы перейти от составления бизнес-плана к разработке продукта, необходимо представить убедительный маркетинговый анализ нужд и интересов потребителей, сравнительный анализ проектируемого товара с подобными продуктами и данные технической экспертизы. Поскольку каждый следующий этап работы связан с большими затратами, у каждых ворот проверяется соответствие результатов установленным критериям и определяется целесообразность перехода к следующему этапу. Стражи могут принять один из четырех вариантов решения двигаться дальше, отказаться от идеи, отложить проект или повторить данный этап работы. Руководителю проекта и его группе известно, каким критериям должна соответствовать их работа на каждом этапе. Система поэтапных проверок подчиняет процесс работы над новинкой строгой дисциплине, делает каждый шаг понятным для всех участников работы и четко определяет обязанности руководителя проекта и членов его группы. [c.386]
И теперь межфункциональной группе предстоит заполнить рас- [c.95]
И теперь внимание межфункциональной группы прежде все- [c.174]
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п. [c.115]
Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым департаментами компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой (успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием таких команд). [c.349]
Наиболее сложный инструмент управления инновационным процессом — система поэтапных проверок, основанная на разделении процесса на четко разграниченные этапы, в конце каждого из которых оцениваются полученные компанией результаты. Для того чтобы закончить один этап работы и перейти к следующему, необходимо пройти через ворота , т. е. возглавляющий межфункциональную группу руководитель проекта должен представить высшему менеджменту фирмы промежуточные результаты. Например, переход от составления бизнес-плана к разработке продукта предполагает представление убедительного маркетингового анализа нужд и интересов потребителей, сравнительного анализа проектируемого товара с подобными продуктами и данных технической экспертизы. Поскольку каждый следующий этап работы связан с большими затратами, у каждых ворот проверяется соответствие результатов установленным критериям и определяется целесообразность перехода к следующему этапу. Стражи могут принять один из четырех вариантов решения двигаться дальше, отказаться от идеи, отложить [c.351]
Перспективой профессионального роста, обучения с отрывом от производства за счет предприятия Перспективой повышения заработной платы Участием в работе межфункциональных групп Расширением социальных контактов [c.241]
Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями. [c.225]
РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов. [c.182]
Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Американская корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение. [c.189]
Для разработки товара часто организуются межфункциональные группы (последователей фирмы, дизайнеров, маркетологов), что создает открытое взаимодействие специалистов и ускоряет решение задачи. [c.271]
Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом случае может создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании. [c.128]
Структура. На этапе 1 организационная структура вспомогательных служб строится по типично иерархическому принципу. Их общей характеристикой является большой объем работы и низкая эффективность. На этапе 2 в каждом отделе создаются группы, которые занимаются решением административных проблем. На этапе 3 вопросы взаимодействия различных служб и даже отделений решают межфункциональные группы. На этапе 4 высшее руководство обеспечивает необходимую структуру и постоянные рекомендации через руководящий комитет, состоящий из высших должностных лиц и главного исполнителя процесса, который в состоянии направлять деятельность групп и ломать межфункциональные перегородки. [c.62]
Реализация этих концепций возможна только в случае активного участия сотрудников в работе функциональных групп качества или межфункциональных групп по решению производственных проблем. [c.71]
Повышение темпов развития обычно требует отказа от ненужных управленческих звеньев среднего уровня и бюрократического контроля, нового взгляда на весь процесс от разработки до выпуска готового продукта, а также создания и поддержки межфункциональных групп. Вместо того чтобы поручать проектно-конструкторскому отделу делать работу самостоятельно, а потом передать документацию производственникам, компаниям придется приглашать отдельных специалистов из отделов маркетинга, инженерного проектирования, организации производства и производства в группу по созданию определенного продукта, которая обладает всеми полномочиями относительно функциональных характеристик, изготовления и себестоимости продукта. [c.91]
Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента. [c.355]
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста. [c.100]
Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании Гудиир тайр энд раббер в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые бизнес-центрами , несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. [c.446]
AT T, Polaroid, Motorola — вот некоторые компании, работа которых строится по принципу межфункциональных групп. Однако подобного рода команды стали обычным явлением и в государственных структурах. [c.113]
Рост/Доля рынка 120, 145 Мегамаркетинг 350 Мегатенденция 206, 208 Межфункциональная группа 112 Менеджер по маркетингу 185 Метод [c.882]
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых може (приоритетное). Дальновидные руководители имеют заготовки -решения на случай непр< Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических внешних факторов сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решенш определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матрн межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприя состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Ос стратегических решений проиллюстрированы в таблице 4 на фоне их сопоставления с тактически следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и [c.84]
Результаты анализа конкурентной ситуации, полученные в ходе маркетингового исследования, должны быть направлены прежде всего на развитие инновационной идеи, уточнение параметров продукта. Для этого необходимо сбалансировать разнообразные и нередко противоречивые требования. Эффективным и достаточно распространенным на крупных фирмах методом динамического многофакторного балансирования требований к продукту является метод развертывания функции качества (quality fun tion deployment, QFD). Суть метода заключается в том, что над разработкой нового продукта работают межфункциональные группы, включающие маркетологов, инженеров-проектировщиков и производственников. Информацию о разнообразных требованиях к продукту заносят в специальную матрицу, называемую домиком качества . В домике качества происходит взаимное согласование разноречивых и разнообразных характеристик продукта с задачами их улучшения и уточнения. С помощью такой матрицы группа участников преобразует полученные требования потребителей в конкретные [c.45]
Осуществили следующие дополнительные действия опубликовано заявление, декларирующее ценности, которые должны лежать в основе поведения сотрудников созданы межфункциональные группы, занимающиеся проектами запланировано перераспределение пространства в новом здании Glaxo. Результатом стала большая открытость рабочих мест, что также должно способствовать новым типам поведения. Отдел человеческих ресурсов включил комбинацию RATIO в новый набор управленческих компетенций. [c.568]
Руководство крупной компании-производителя популярного в России напитка решило провести тренинговуга программу. Задача тренинга — обучить менеджеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивался задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров-фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобильных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода. [c.24]
Сотрудничество. На этапе 1 люди работают разрозненно в "функциональных шахтах, исключительно чтобы защитить свою территорию. На этапе 2 появляется концепция группы — по крайней мере в рамках данной функции или отдела. На этапе 3 в организации уже существует сотрудниче,-ство и решаются проблемы, что становится возможным благодаря межфункциональным группам по решению проблем. На этапе 4 концепция групповой работы процветает и принимает форму самоуправляющихся рабочих групп, которые берут на себя все аспекты управления процессом производства, включая формирование целей, налаживание связей с поставщиками и потребителями, утверждение сметы расходов и даже наём, увольнение и оценку членов группы. Это предел в организационном развитии. [c.53]
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые обсуждались в гл. 12, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого16. Например, компания, [c.581]
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными отделами, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. [c.549]
Проектирование средств передвижения в соответствии со способом производства, что предусматривает метод интегрированной разработки. Новой формой организации, как основы проектирования, становится создание межфункциональных проектных групп. Производственники постоянно проверяют выполнимость характеристик, заложенных на стадии проектирования, а проектировщики разрабатывают проект в соответствии с производственными возможностями. С самого начала в состав межфункциональных проектных групп входят представители поставщиков, осуществляющих поставку около 70% деталей автомобиля. До недавнего времени проектные группы и представители производственных подразделений вынуждены были работать отдельно, но сейчас они трудятся бок о бок. Все это — благодаря техноцентру. [c.319]