QFD можно по смыслу перевести, как Развертывание функциональной способности, связанной с качеством . Решение такой задачи в рамках проекта следует поручать межфункциональной команде, созданной из специалистов в области маркетинга, проектирования (разработки) и экономики. [c.53]
Возникают межфункциональные комплексы задач управления. Новые версии программных продуктов по бухгалтерскому учету объединяют информацию комплексов различных участков учета. Так, например, в типовых проектах учета труда и заработной платы одновременно предусмотрена выписка платежных документов по платежам в фонды (платежные поручения по оплате подоходного налога, отчислениям в пенсионный фонд, медицинское страхование, начисление в фонд занятости). Выполнение такой машинной программы объединяет два комплекса учетных задач - учет труда и заработной платы и финансово-расчетные операции. Аналогичные примеры можно привести и в комплексах задач по учету материальных ценностей, учету готовой продукции и др. [c.260]
Применительно к XX—XXI вв. это развитие происходит под влиянием научно-технической революции, вносящей специфические особенности в развитие форм специализации и кооперации производства. Это проявляется в том, что вместо классического разбиения производственного процесса на простейшие операции, которые выполнялись отдельными рабочими, в настоящее время базовым структурным элементом становится не отдельная функция или вид деятельности, а ее межфункциональная группа операций, определяющая основные параметры производственного процесса. В этом случае работник овладевает квалификацией, необходимой для выполнения целого цикла операций, простейшие операции делает машина. При таком подходе в отличие от прошлого различные виды оборудования и соответствующие им рабочие места располагаются не по линейному принципу изготовления (от одной операции к другой), а по конечной продукции или полуфабрикату. Такой подход позволяет значительно повысить производительность (как свидетельствует опыт американских компаний, от 60 до 600%). [c.30]
Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. [c.204]
Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе, тесное сотрудничество между производством и маркетингом, быструю реакцию на колебания спроса в условиях конкуренции. Большинство решений при этом носит межфункциональный характер, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом предельно короткие. [c.31]
Оба вида этой деятельности должны быть в центре внимания как управленческого, так и материально-вещественного обеспечения. В структурном отношении возникает необходимость выделить силы для инновационной работы и оформить их организационно так, чтобы наладить эффективное межфункциональное сотрудничество. [c.31]
Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов иерархии целевых межфункциональных групп формальных правил и процедур планов горизонтальных связей. [c.125]
Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ. [c.125]
Контроллинг — межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений. С помощью контроллинга методом сравнения план-факт выявляются отклонения и слабые места по сферам ответственности. На их основе принимаются встречные меры по достижению целей деятельности. [c.76]
Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют межфункциональные связи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя [c.85]
С тех пор как работа Налогового управления США был перестроена на принципах тотального управления качеством, уровень обслуживания клиентов и активность его служащих значительно выросли. В стремлении к абсолютному качеству Налоговое управление США предложило региональным отделениям провести эксперимент по внедрению различных методов командной работы. В семи региональных отделениях управления было создано более 400 межфункциональных групп. [c.113]
Последний фактор имеет особенно важное значение. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Кроме того, японские компании еще на ранних стадиях разработки обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар. [c.384]
Наиболее сложный инструмент управления инновационным процессом — система поэтапных проверок. Система основана на разделении процесса инновации на четко разграниченные этапы. В конце каждого этапа проводится проверка. Для того чтобы закончить один этап работы и перейти к следующему, необходимо пройти через ворота , т. е. глава проекта, возглавляющий межфункциональную группу, должен представить руководству компании полученные результаты. Например, для того чтобы перейти от составления бизнес-плана к разработке продукта, необходимо представить убедительный маркетинговый анализ нужд и интересов потребителей, сравнительный анализ проектируемого товара с подобными продуктами и данные технической экспертизы. Поскольку каждый следующий этап работы связан с большими затратами, у каждых ворот проверяется соответствие результатов установленным критериям и определяется целесообразность перехода к следующему этапу. Стражи могут принять один из четырех вариантов решения двигаться дальше, отказаться от идеи, отложить проект или повторить данный этап работы. Руководителю проекта и его группе известно, каким критериям должна соответствовать их работа на каждом этапе. Система поэтапных проверок подчиняет процесс работы над новинкой строгой дисциплине, делает каждый шаг понятным для всех участников работы и четко определяет обязанности руководителя проекта и членов его группы. [c.386]
Поэтому возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит причиной выделения в качестве самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим выделяют еще один общий признак классификации организационных структур - по объекту управления, согласно которому определяются [47] [c.26]
Эти структуры сосуществуют, взаимодополняют друг друга, но при этом в организационных структурах программно-целевого управления выделяются определенные формы. К традиционным формам управления межфункциональными и межотраслевыми взаимодействиями относятся централизованное и координационное программное управление [47]. [c.27]
Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними. [c.28]
Охват Узкий — на уровне функций (функциональный подход) Широкий — межфункциональный [c.193]
И теперь межфункциональной группе предстоит заполнить рас- [c.95]
И теперь внимание межфункциональной группы прежде все- [c.174]
Они показывают, как использовать параметры четырех составляющих ССП, чтобы привести в соответствие альные, организационные и межфункциональные вы, и как выявить абсолютно новые процессы, ведущие к удовлетворению запросов клиентов и акционеров. Огромное значение авторы придают созданию и развитию системы обратной связи для проверки правильности и жизнеспособности разработанной стратегии. [c.346]
Еще одним доводом в пользу развития межфункциональных компромиссов послужила взаимозависимость расходов на логистические, производственные и другие операции фирмы, поскольку какое-либо изменение в одном из этих видов деятельности непременно, оказывает влияние на другие, но не обязательно благоприятное. Очень часто попытка максимально снизить издержки за счет любого элемента может привести к более высоким общим затратам. Например, низкие издержки на транспортировку грузов могут оказаться дорогостоящим делом для фирмы в целом. Такое положение может возникнуть, если транспортное подразделение добивается достижения этой цели, принося в жертву скорость и в особенности надежность доставки. Поэтому предложение об изменении одного из видов деятельности необходимо рассматривать в увязке с общей суммой затрат на обращение и производство. [c.38]
В дальнейшем, когда, как уже отмечалось, получили распространение межфункциональные компромиссы, произошел отказ от изолированного рассмотрения мероприятий по рационализации сферы обращения и производства, и в коммерческую практику фирм стал внедряться метод суммарных издержек. Другими словами, фирмы стали проводить анализ общей величины затрат, получивший название принцип одного зонтика . [c.42]
Организация межфункционального комплекса может быть рассмотрена на примере программы Материалы , основу которой составляет единая база данных, функционирующая в условиях локальной вычислительной сети предприятия. В процессе учета наличия и движения материальных ценностей задействованы специалисты трех подразделений складов, бухгалтерии и отдела лилтерн-ально-технического снабжения. Программный комплекс г лкг ,асг три части, модуль кладовщика (склад), модуль бухгалтерии и модуль экономиста материально-технического снабжения. [c.260]
Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года. [c.375]
Большинство ученых, работающих в области теории организации, согласны с тем, что стратегия и структура фирмы тесно связаны между собой. Точнее говоря, структура должна определяться стратегией. Фирмы, внедряющие стратегии лидерства, должны быть гибкими, а такая гибкость обеспечивается структурой расстановки кадров, которая позволяет адаптироваться к новым видам деятельности. При этом структура штатного расписания не должна быть раздутой (т. е. вертикаль управления сводится к очень ограниченному числу уровней управления), использование межиерархических и межфункциональных команд отличается низким уровнем формализации (т. е. содержание и описание обязанностей является гибким), основывается на свободной передаче данных как по горизонтали, так и по вертикали, что обусловливает высокую степень участия всех сотрудников в принятии решений. [c.333]
Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании Гудиир тайр энд раббер в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые бизнес-центрами , несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. [c.446]
AT T, Polaroid, Motorola — вот некоторые компании, работа которых строится по принципу межфункциональных групп. Однако подобного рода команды стали обычным явлением и в государственных структурах. [c.113]
Рост/Доля рынка 120, 145 Мегамаркетинг 350 Мегатенденция 206, 208 Межфункциональная группа 112 Менеджер по маркетингу 185 Метод [c.882]
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых може (приоритетное). Дальновидные руководители имеют заготовки -решения на случай непр< Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических внешних факторов сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решенш определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матрн межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприя состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Ос стратегических решений проиллюстрированы в таблице 4 на фоне их сопоставления с тактически следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и [c.84]
Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры [17, 43, 47], которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функционального и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбаланси- [c.28]
В любом случае первоначально межфункциональная коман- [c.148]