Он полагается на межфункциональные команды, а не на работу на уровне подразделений. [c.89]
Переход к фазе сотрудничества позволяет разрешить этот кризис. Упор делается на структурное упорядочение и обеспечение гибкости взаимодействия поощряется развитие горизонтальных структур и связей формальный контроль заменяется социальным и самодисциплиной создаются межфункциональные команды происходит переход к матричной структуре система стимулирования привязывается к конечному результату. Эту трансформацию затрудняют многочисленные эксперты, привыкшие к формальным бюрократическим правилам и регламентам. [c.17]
Создаются межфункциональные команды. Происходит переход к матричной структуре. Система стимулирования привязывается к конечному результату. Эта трансформация затрудняется наличием многочисленных экспертов, привыкших к формальным бюрократическим правилам и регламентам. [c.177]
Межфункциональная команда 64 Менеджер [c.735]
Несомненно, что такое понятие, как допуски, — одно из важнейших изобретений Тейлора, остается в практике работы. Допуски являются формой, языком требований к качеству, результатом планирования качества. Меняется другое противопоставление задач планирования, исполнения, контроля и корректирующих действий. Эти задачи выполняются межфункциональными командами, как показано на рис. 2.4.4. [c.345]
Межфункциональная команда Q инженеры Q технологи Q конструкторы О рабочие администрация [c.346]
Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией. Они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач. Руководство компании контролирует затраты и результаты их работы. Однако временные организационные подразделения могут лишь дополнять существующую структуру. [c.30]
Когда создают межфункциональные команды В чем их преимущества и недостатки [c.32]
Межфункциональные команды представляют собой коллективы,. где сведены вместе специалисты функциональных подразделений предприятия для решения следующих задач [c.53]
Условия эффективной работы межфункциональных команд [c.54]
Когда реализации стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие по крайней мере одной из трех указанных составляющих. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой. [c.457]
Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников. Созданные вполне работоспособные формализованные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфункциональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведения, необходимые для успешного ведения бизнеса. Аналогично, организационная схема игры баскетбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защите. Однако она (схема) плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей. [c.461]
Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз- [c.463]
Когда внешние консультанты проинформировали руководство компании об этих проблемах, функциональные руководители подтвердили свое нежелание передать часть полномочий кому-то еще. Отметим, что на стадии формирования межфункциональных команд функциональные руководители выражали недовольство предстоящим огромным объемом работ, который им придется выполнять. Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае Как это сказывалось на их последующей карьере На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий. [c.464]
Большее использование межфункциональных команд некоторые компании реорганизовали свои подразделения маркетинга в команды, сфокусированные на потребителе, которые вышли за пределы традиционного управления, поскольку члены команды были из разных функциональных областей. [c.289]
Параллельность процессов эстафета, то есть последовательный или серийный подход к разработке товаров, устарела. В условиях напряженного графика проектов в сочетании с необходимостью их полноценного и качественного осуществления более подходящей аналогией была бы игра в регби, т. е. организация параллельности процессов. В этом случае необходимые действия проводятся параллельно (а не последовательно) и появляется возможность проделать больший объем работы за то же время. Параллельность процессов требует использования межфункциональных команд. [c.452]
Когда организационный проект подобран, то часто бывает полезным попытаться свести до минимума основные недостатки, связанные с выбранной структурой. Например, межфункциональные команды по решению проблем или собрания могут помочь преодолеть территориальные проблемы, связанные с функциональной структурой. [c.367]
Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента. [c.355]
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п. [c.115]
Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым департаментами компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой (успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием таких команд). [c.349]
Мы рассмотрели последовательный процесс разработки нового товара. В японском менеджменте предложен параллельный способ. Основная идея этого способа состоит в том, что на протяжении всего времени разработки взаимодействуют отдельные команды, поддерживающие постоянные контакты между членами команд. Координирует работу руководитель межфункциональной бригады. Основное достоинство параллельной разработки — сокращение времени благодаря одновременному осуществлению действий в различных направлениях. Так, если одна группа работает над созданием концепции новинки, то в это же время другая анализирует возможность использования имеющегося оборудования и технологии, а маркетологи могут уже думать над аргументами позиционирования. [c.184]
Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями. [c.225]
Сотрудничество, групповая культура межфункциональная горизонтальная интеграция, большая адаптируемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами [c.21]
Специальные проектные группы (команды) не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой штатным структурным подразделением. Они решают межфункциональные проблемы, лежащие на стыке и обычно выпадающие из поля зрения менеджмента. [c.290]
Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость, а также фрагментация процессов способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в организационной структуре, обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяснение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей сотрудничества и формирования желательных межфункциональных навыков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жестко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо отказ от полного сотрудничества должен иметь серьезные отрицательные последствия (точнее, более низкую оценку результативности работы, а возможно, даже назначение на другую работу). [c.334]
Наличие межфункциональных перегородок, разделяющих группы, работающие в разных службах, является повсеместным явлением. Скажем, разработчик перебрасывает идею через такую перегородку и полагает, что другая функциональная группа дальше управится с ней сама. Как мне кажется, американские компании сейчас это понимают и чаще пытаются строить разработку новой продукции на основе команд. Центральным вопросом становится создание команды из многих индивидуумов, достижение согласия по системе реализуемых целей и предоставление им возможности действовать дальше самостоятельно, без вмешательства сверху, характерного для организационных структур прошлого 39 [c.193]
Постоянные коммуникации. Постоянные коммуникации должны свободно пересекать все межфункциональные перегородки все члены команды должны быть вовлечены в процессы принятия решений. [c.193]
Большинство ученых, работающих в области теории организации, согласны с тем, что стратегия и структура фирмы тесно связаны между собой. Точнее говоря, структура должна определяться стратегией. Фирмы, внедряющие стратегии лидерства, должны быть гибкими, а такая гибкость обеспечивается структурой расстановки кадров, которая позволяет адаптироваться к новым видам деятельности. При этом структура штатного расписания не должна быть раздутой (т. е. вертикаль управления сводится к очень ограниченному числу уровней управления), использование межиерархических и межфункциональных команд отличается низким уровнем формализации (т. е. содержание и описание обязанностей является гибким), основывается на свободной передаче данных как по горизонтали, так и по вертикали, что обусловливает высокую степень участия всех сотрудников в принятии решений. [c.333]
А Т Т, Polaroid, Motorola — вот некоторые компании, работа которых строится по принципу межфункциональных команд. Такого рода группы стали обычным явлением и в некоммерческих организациях и государственных структурах. [c.65]
В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Они (команды) могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Например, менеджер Honeywell стремился снизить время выхода на рынок, используя специальные команды, занимавшиеся разработкой новых видов продукции. Но члены команды продолжали выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами. [c.461]
Выбор пути осуществления изменений и типов вмешательства должен учитывать широту и глубину различий в культуре. Если менеджеров необходимо объединять в культурно различные компании или в такие подразделения в рамках одной компании, возможно, придется прибегнуть к унификации культур для групп, которые будут в этом участвовать. Например, реализация изменений в отделах продаж и исследований, скорее всего имеющих очень разные культуры и источники мотиваций, потребует разных подходов. Bisto, поставщик подливок и соусов, обнаружил это, когда переводил свой маркетинговый персонал, в офис, где он делил помещение с персоналом, занимающимся продукцией и техническими вопросами. Целью этого перемещения была активизация инноваций в области продукции. Однако сотрудники отдела по маркетингу считали, что сотрудники отдела производства не понимают потребителей, а те, в свою очередь, полагали, что маркетологи говорят на каком-то непонятном жаргоне, и это стало источником непрерывных трений. Такие отношения сильно препятствовали сотрудничеству. Потребовалось создать межфункциональные команды, которые могли бы работать совместно и более целенаправленно. Без этого прогресс в достижении поставленных целей был невозможен. [c.562]
Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании Гудиир тайр энд раббер в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые бизнес-центрами , несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. [c.446]