III. Стратегии диверсифицированного роста [c.148]
Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегия реализуется в том случае, если фирма дольше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (рис. 5.53). [c.177]
| Рис. 5,53. Стратегия диверсифицированного роста |  |
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [c.243]
Стратегия диверсифицированного роста [c.265]
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [c.96]
По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста [c.483]
Различные варианты общих стратегий были приведены в пар. 2.3. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). [c.74]
Формирование стратегии роста фирмы включает а) выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем б) определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми компания может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О кон- [c.98]
Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности. [c.231]
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50% для нового товара на старом рынке — 33 Для старого товара на новом рынке — 2О для нового товара на новом рынке — 5%5- [c.88]
Когда сравнивают эффективность механической системы с пассивной инвестиционной системой, то часто не учитывают дивиденды (и процентные выплаты). Это может серьезно исказить результаты. Например, система может рекомендовать выбор акций, которые имеют низкую норму дивиденда. Курсы таких акций будут расти быстрее, чем курсы акций с высокой ставкой доходности с тем же уровнем риска, поскольку доходы по акции состоят из дивидендов и дохода от увеличения стоимости капитала. Если акции имеют одинаковый уровень риска, то они должны иметь одинаковую доходность. Это означает, что акции с меньшей ставкой дивидендной доходности будут иметь более высокий доход от увеличения стоимости капитала. Поэтому если при исследовании учитывать только доходы от увеличения стоимости капитала, то система с низкой ставкой дивидендной доходности покажет более высокий темп роста доходов от увеличения стоимости капитала, чем пассивная инвестиционная стратегия, предусматривающая хорошо диверсифицированный портфель из акций с низкой и высокой ставками дивидендной доходности. Поэтому в тех случаях, когда ставки дивидендной доходности систем значительно отличаются от средних ставок, необходимо рассматривать общую доходность, а не только степень роста доходов от увеличения стоимости капитала. [c.802]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Задача диверсификации состоит в создании биржевой стоимости акции. Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Может ли конкретное диверсификационное действие привести к росту рыночной стоимости акции, зависит от результатов тестов на привлекательность, стоимость входа и улучшение. [c.281]
Более слабые, менее привлекательные единицы типа вопросительного знака , не оправдывающие стратегию долговременного инвестирования и расширения, часто являются обузой для диверсифицированной компании из-за высоких затрат, связанных с их низкой относительной долей на рынке и необходимостью для материнской компании привлекать дополнительный капитал для того, чтобы они сохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно рецептам B G, такие дочерние фирмы должны быть первыми кандидатами на отказ, за исключением ситуаций, когда 1) они остаются прибыльными и жизнеспособными, им хватает собственных ресурсов 2) капитальные вливания со стороны материнской компании достаточно малы. [c.293]
Они случайны и абсолютно непредсказуемы — это соответствует гипотезе об эффективном рынке и ведет к выводу, что усилия переиграть рынок напрасны и лучшая стратегия — это инвестировать в хорошо диверсифицированные индексы компаний на длительное время, чтобы без риска получить прибыли от роста рынка в длительной перспективе. [c.532]
В какой области(ях) бизнеса развивать деятельность. Этот вопрос охватывает следующие проблемы предназначение компании, политика капиталовложений, масштаб рынка и производства, стратегии роста, распределение ресурсов. Чтобы ответить на все эти вопросы, мы вернемся к анализу привлекательности отрасли почему одна отрасль привлекательнее и прибыльнее, чем другая Мы также обсудим подходы к анализу портфеля заказов методам, позволяющим установить назначение предприятия и помочь принять решение относительно распределения ресурсов в диверсифицированных компаниях. [c.129]
Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения [c.188]
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glue k, p. 211) [c.96]
Единственный подход, который позволяет решить эту проблему, состоит в том, чтобы поделить деньги на 12 или 15 равных частей и торговать с помощью 12 или 15 методов, включая все типы стратегий для всех типов инструментов. Поскольку это дает значительно более диверсифицированный портфель, то есть возможность удержать риски на довольно низком уровне. В то же время меньшее число контрактов в управлении создаст условия для геометрического роста. Например, если 50.000.000 долларов поделить на 15 равных сегментов, то каждая сумма будет равна 3.333.333 долларам. Согласно плану трехфазового управления капиталом, торгуемая сумма в каждом сегменте распределяется на 6-10 единиц любых инструментов, которые должны немедленно принести прибыль по схеме геометрического роста. Если риск в последующей сделке составляет 1.500 долларов при торговле 8 контрактами, то менеджеры будут рисковать 0,0036 процента, или всего 1/3 от 1 процента, по каждой сделке. Если риск составляет 3.000 долларов на один контракт, то риск по одной сделке должен быть немного выше 2/3 от 1 процента. Таким образом, риск сопоставим с риском по Фиксированно-Фракционному методу. Но при Фиксированно-Фракционном методе в торговле будет только 5 контрактов, и, прежде чем перейти к 6 контрактам, нам необходимо получить прибыль в размере 120.000 долларов на контракт, то есть на единицу При использовании метода Фиксированных Пропорций рост составит всего от 5.000 до 10.000 долларов на контракт, в зависимости оттого, по какому варианту (консервативному или агрессивному) устанавливается дельта. Тогда, после преодоления [c.205]
Профессор Вейс попросил своего консультанта по инвестициям Гина Боулиса разработать для него инвестиционный портфель. Вместе они решили избрать следующую стратегию. Во-первых, профессор и его жена не склонны к риску, т.е. они не хотят подвергать себя неумеренному риску потерь. Во-вторых, Вейсы пожелали несколько увеличить свой располагаемый доход. Руководствуясь этим, мистер Боулис предложил им портфель, представленный в табл. 16.5. Схема размещения активов для этого портфеля примет следующий вид около 84% — акции компании (210 000/250 000) и 16% — акции взаимных фондов денежного рынка (40 000/250 000). Главной целью этого портфеля является долгосрочный рост при среднем уровне риска и умеренных дивидендах. Портфель содержит девять ценных бумаг и представляется достаточно диверсифицированным. Значение фактора "бета" для портфеля составляет 1,05, т.е. уровень недиверсифицируемого риска примерно равен среднерыночному. Текущая доходность составляет около 4,9%, что также соответствует среднерыночному показателю. Фактор "бета" для отдельных акций в портфеле варьирует однако общий риск портфеля — умеренный. [c.827]
Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников - менеджеров и рядовых работников - и стимулировании духа предприимчиврсти, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей работать творчески . Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instruments проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи.. ..Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи 28. Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиаста-защитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь. [c.402]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии диверсифицированного роста
: [c.225] [c.45] [c.659] [c.170] [c.117] [c.291] [c.151] [c.48] [c.139] [c.122] [c.331]Смотреть главы в:
Стратегическое управление -> Стратегии диверсифицированного роста