В зависимости от задач, стоящих перед компанией, и соответствия им сложившейся корпоративной культуры проблема управления ею может состоять либо в радикальном преобразовании, очищении от устаревших элементов и, как правило, освобождении от их носителей, либо, наоборот, укреплении уже существующих культурных принципов. [c.322]
Отсутствует или не развит контур управления развитием энергокомпании, способный заблаговременно выявлять неблагоприятные тенденции и вырабатывать способы противостояния им. Достаточно привести такие примеры АО-энерго не идентифицируют себя как акционерные компании, у большинства не определены стратегические цели, мало кто из менеджеров может хотя бы в общем сформулировать стратегию, отсутствует техническая политика. Система управления развитием энергокомпании как объектом особой важности (особенно в период радикальных преобразований) организационно не обеспечена. [c.362]
Подготовка информационного бюллетеня с обращением акционеров ко всем работникам энергокомпании. В нем необходимо сделать акцент на том, что условием выживания, сохранения основной части коллектива и развития компании являются радикальные преобразования. Если оставить существующее положение дел, экономическое состояние компании дальше будет ухудшаться и это неизбежно отразится на каждом из членов коллектива. С учетом этого собственники принимают решение о реформировании энергокомпании. Потребуются жесткие и продуманные меры. Для каждого работника появляется шанс позитивных изменений, но его реализация потребует больших личных усилий. Со своей стороны собственники намерены помогать персоналу энергокомпании в освоении новых методов работы, соблюдать определенную этапность преобразований для постепенной адаптации. [c.508]
В чем различие между реинжинирингом и TQM Реинжиниринг и TQM не идентичны, но и не противоречат друг другу, они дополняют друг друга оба фокусируются на клиентах и на процессах, но между ними есть важные различия. Реинжиниринг предназначен для проведения радикального перепроектирования компании, обеспечивающего существенное повышение эффективности, в то время как TQM ориентирован на достижение постепенного улучшения. Оба подхода имеют право на существование. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, а в период между ними применяется TQM для настройки процессов. [c.184]
Именно предприниматель выступает как субъект наиболее радикальных преобразований в компании. В настоящее время [c.47]
Подобный подход имеет много преимуществ. Он основывается на опыте и компетентности компании и сопряжен с относительно низкими рисками, способствует проявлению гибкости и творческих способностей менеджеров, позволяет избежать сопровождающих радикальные преобразования психологических травм и сопротивления сотрудников. [c.467]
Коренная реорганизация компании имеет место тогда, ко да взгляды менеджмента на возможности отрасли изменяются радикальным образом и начинается агрессивная разработка новых процессов, товаров, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикальных преобразований относится приобретение новых знаний и ресурсов, подготовка сотрудников к работе в новых направлениях, значительная перестройка деятельности компании, сети поставщиков и каналов распределения. [c.467]
Выполняя реинжиниринг бизнес-процессов, следует изучить, как различные ИТ могут обеспечить обновление вашего бизнеса, как они позволят достичь не просто ускорения, а радикального преобразования всей работы. Следует убедиться, что использование информационных технологий действительно повышает продуктивность процессов в бизнесе компании. [c.237]
Значение власти особенно проявляется при реформировании энергокомпании. Реформирование - мощнейший инновационный процесс, затрагивающий в крупной компании огромное число людей и являющийся стрессом для коллектива. В то же время сами руководители должны не только профессионально, но и (что в данном случае существенно) морально быть готовы к радикальным решениям. Им необходимо не только задействовать человеческий ресурс в работе по-новому, по другим правилам и процедурам, даже ценой освобождения от неспособных к подобным преобразованиям сотрудников, но и грамотно внести изменения во множество формальных управленческих систем. Самая сложная, но абсолютно необходимая работа реформаторов - суметь внедрить хотя бы зачатки новой корпоративной культуры, обеспечивающей вживление новых организационных элементов и запуск всей системы преобразований. Конечно, без сильной власти осуществить реформирование невозможно. Сильная власть означает [c.380]
Сотрудники, участвовавшие в масштабных переменах в ВА и GE, поняли, что истинные революции, охватывающие как стратегические, так и организационные компоненты, болезненные и трудные для реализации, требуют, чтобы подразделения и отдельные люди в организации изменили свое поведение и отношение к работе. В связи с этим необходимы большие временные затраты и огромные инвестиции. Вот почему иногда предпочтительнее эволюционный подход. В этом случае трансформация может идти постепенно и менее болезненно. Этот процесс требует долгосрочной программы реконструкции или перегруппировки, чтобы создать нужную инфраструктуру, накопить ресурсы и ТОП-харак-теристики для последующих более фундаментальных преобразований. Другие структуры бизнеса предпочитают более радикальные варианты. Когда I I решила перейти от выпуска химических веществ к другой продукции, ее директор-распорядитель Чарльз Миллер-Смит предложил заменить очень большое число работавших в компании инженеров. Прежние виды бизнеса были распроданы и приобретены новые. [c.552]
Но ключевыми словами здесь являются - большинство фирм . Действительно, существуют компании, для которых решение грядущих проблем будет лишь продолжением последовательных эволюционных преобразований. Для них опора на исторически успешный опыт — реальный способ преуспеть в будущем. Но большинство компаний должно разрабатывать и изучать новые способы управления. Именно таким компаниям, будущее которых радикально отлично от прошлого, и адресована эта книга. [c.16]
В последние годы произошло несколько радикальных изменений во взглядах на сущность и содержание стратегии оплаты труда, особенно в компонентах, прямо связанных с институциональными преобразованиями. Это особенно справедливо по отношению к разработке модели оплаты труда и ее компонентов, соответствующих определенной стадии в деловом цикле компании. Многие компании регулярно пересматривают компоненты оплаты труда в зависимости от назревших институциональных реформ и соответствующих изменений в показателях деятельности. Некоторые компании разрабатывают модель, объединяющую несколько ключевых аспектов, в том числе организацию управления, исходные положения деловой стратегии, приоритеты операционной деятельности и систему показателей (в табл. 14.1 представлена общая структура такой модели). [c.291]
Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином реинжиниринг . Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д. [c.211]
Первым шагом здесь является анализ деятельности предприятия, в рамках которого рассматривается структура балансовых показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, в динамике за конкретный период. Используются следующие различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов совершенствование, перестройка, реинжиниринг. Реструктуризация — это последовательное улучшение деятельности фирмы, при котором имеет место минимальный риск ин-рестора и относительно низкий уровень вложений. При перестройке выявляются малоэффективные процессы, от Которых стремятся избавиться, а нововведения внедряют-ря лишь тогда, когда они вписываются в существующую ррганизацию и технологии компании. Реинжиниринг характерен радикальными преобразованиями в существующих технологиях и организационных структурах. Он связан с переходом на качественно новый уровень бизнеса. Объем инвестиций и степень риска в данном случае, естественно, выше. [c.257]
В этой главе основное внимание уделено именно этому типу изменений. Преобразования начинаются очень трудно, еще сложнее сделать их непрерывными. Обычно от руководства требуется разработка и представление жесткой программы консолидации. Например, в период кризиса немецкая компания AEG приняла решение о постепенном сокращении численности сотрудников со 150 до 40 тыс. человек аналогичные меры приходилось предпринимать компаниям Philips, British Airways и IBM. За фазой консолидации следует радикальное преобразование привода компании, включающее разработку высшим менеджментом новой концепции организации, которая выйдет на лидирующие позиции в отрасли, постепенное приобретение новых знаний и выполнение промежуточных задач (являющихся вехами прогресса). И наконец, менеджмент компании должен уметь преодолевать неизбежно возникающие на всех уровнях организации и представляющие серьезную опасность барьеры. [c.468]
Чтобы избежать банкротства, руководство АО Астраханбумпром решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. [c.100]
Необходимость радикальных преобразований может вытекать из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному развитию (рис. 13.3, в), когда стратегический разрыв увеличивается настолько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается. Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в начале 2000-х гг. многие крупные компании — Philips, British Airways, AEG и IBM. Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограничение инвестиций, после чего последовала перестройка организации и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового маркетингового направления. [c.477]
В отношении ОАО Газпром вопрос о радикальном преобразовании практически всегда оставался на уровне проектов и дискуссий. Судя по официальным заявлениям, речь может идти о проведении мероприятий, направленных на сокращение издержек, повышение прозрачности и финансовое оздоровление. Так, советник президента РФ И. Шувалов заявил о том, что никакой глобальной реформы в газовой отрасли компании, в отличие от электроэнергетики, не ожидается, трубопроводная система останется в составе компании, которая должна обладать монопольным правом на осуществление экспорта при обеспечении недискриминационного доступа к трубе для независимых производителей. Обсуждается вопрос о создании в порядке пилотного проекта свободного рынка газа в объеме около 5 млрд куб.м в год33. [c.452]
Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы создания новых или радикальных преобразований старых сегментов (фирм) рынка. Эти фирмы продвигают новшества на рынок, их называют фирма-ми-эксплерентами, фирмами-пионерами. Они работают на этапе максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции крупной компанией. Например, финансирование для такой фирмы рассчитывается на 48 месяцев. Капиталовложения делят на пять временных отрезков с учетом жестких правил [c.13]
Данное решение ознаменовало важный перспективный сдвиг в политике Форд Моторс , поскольку компании могут подвергнуть реинженирингу только процессы, происходящие в их бизнесе, но не сами административные организации, созданные для их осуществления. Отдел, отвечающий за счета поставщиков, невозможно было подвергнуть радикальному преобразованию, потому что это не процесс, а подразделение, возникшее именно потому, что сам процесс когда-то был спланирован именно так, а не иначе. Данный отдел состоял из сидящих по комнатам клерков, переправляющих друг другу деловые бумаги. Этих людей невозможно подвергнуть БПР, но то, что они делают — вполне возможно. Поэтому способ, которым отдел, в конце концов, реорганизовали для выполнения нового рабочего процесса, напрямую вытекает из требований, которые предъявил к отделу подвергшийся реинженирингу процесс ведения дел. Заметим, что это решающее различие невозможно переоценить БПР должен обязательно концентрироваться на бизнес-процессах, а не на отделах или иных организационных единицах, воплощающих их в жизнь. [c.32]
Многие компании преследуют цель отделить корпоративные функции от опера тивных, т.е. четко разграничить функции управления на уровне холдинга и на уровн дочерних структур. С переходом компаний на единую акцию такая реорганизаци становится одной из форм радикальных преобразований [12, 22]. [c.64]
Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая, хотя и довольно распространенная ошибка. Например, компания IBM redit до получения описанного выше положительного опыта проведения реинжиниринга предпринимала несколько безуспешных попыток, которые по сути дела сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сущности процесса, в ходе которого заполняемые экспертами вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила существенного результата, но увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем. Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компаний. Кроме того, пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило, результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге процесса и т. д. [c.177]
В основе стратегического дрейфа компании — два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя распознать их (перемещение трудоемкого производства из дорогих стран в дешевые , развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения происходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях (изобретение лекарства против язвы компанией SmithKline Bee ham), крупные экономические или политические изменения (распад СССР в 1991 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределения). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых преобразований. Лодку находящейся в стратегическом дрейфе компании влечет в одном из четырех направлений. [c.465]
Компания General Ele tri (GE) — пример совершенно другого рода. Директор-распорядитель GE Джек Уэлч инициировал масштабные стратегические организационные преобразования в начале 80-х годов. До 1988 г. осуществляемые организационные изменения (изменение инфраструктуры GE, ее рабочих практических приемов и общего политического облика) в основном относились к категории реконструкции. Прежде чем корпорация смогла приступить к настоящей организационной трансформации, ей потребовалось изменить культуру, а также инфраструктуру. В конце 80-х годов компания начала десятилетнюю программу Work-out (Разминка), цель которой — активизация первоначальных инициатив по осуществлению организационных перемен, а также создание в GE радикально новой культуры, всемерно способствующей преобразованиям. Учитывая изменения на рынке и используя их в собственных интересах, GE смогла оставить своих соперников позади. Проектирование и реализация масштабных изменений в собственных стенах позволили этой гигантской корпорации добиться операционной эффективности, требуемой старшим руководством . [c.551]
Действующие совместно силы глобализации, новых технологий, дерегулирования и экономического преобразования делают стратегию и стратегическое мышление основным оружием на вооружении у корпорации. На постепенные изменения можно реагировать постепенными реакциями. Но радикальные изменения, испытываемые в настоящее время, требуют радикального перехода к осмысливанию стратегической направленности и трансформации ТОП-характеристик, производства, структуры и отношений. Причем это не касается только хайтековских компаний. Энди Гроув, председатель совета директоров компании Intel в годы ее звездного успеха, в своей книге утверждал, что буквально каждая отрасль сейчас стоит перед серией точек стратегического модулирования — кризисных моментов, в ходе которых происходит тектоническое смещение пластов бизнеса. Стратегическое мышление и планирование особенно важны, когда карты отрасли начинают составляться заново, а бизнес можно назвать как угодно, но только не обычным . [c.578]
После завоевания независимости в НДРЙ был проведен комплекс глубоких политических и социально-экономических преобразований. Осуществлена радикальная аграрная реформа, национализированы банки, страховые и торг, компании, значительно ограничена частная предпринимательская деятельность в др. областях. В мае 1977 г. в собственность государства перешел Аденский нефтеперерабатывающий з-д, принадлежавший английской компании Бритиш петролеум , чем фактически завершилась национализация иностр. компаний в сфере произ-ва. Руководство НДРЙ взяло курс на завершение этапа нац.-демократической революции для последующего перехода к социалистическому строительству. [c.206]
XIX в. имеет большое значение во всемирной истории. В конце XVIII - начале XIX вв. в передовых странах мира капитализм утвердился окончательно. В Европе произошли радикальные изменения в экономической и политической сферах, а паровая машина произвела переворот в области производства и транспорта. Коренные преобразования коснулись и сферы торговли. В процессе начавшегося образования мирового капиталистического рынка необычайно возрос объем международной торговли, увеличились производство и обмен товарами, ускоренными темпами преодолевалась изолированность отдельных стран. Это было время переворотов в производстве, транспорте, организации и распространения мировой коммерции. Отличительным признаком этого периода являлось доминирование Англии, исчезновение больших торговых компаний, характерных для XVIII в. Для нового периода в развитии мировой торговли было новизной также открытие для нее неизвестных ранее больших территорий. [c.155]
Эта новая реальность ставит перед менеджерами новую серьезную проблему необходимость управлять стоимостью и самым пристальным образом, как никогда преждеt следить затем, чтобы стратегии на общекорпоративном уровне, а также на уровне отдельных хозяйственных единиц способствовали созданию добавленной стоимости, В своей погоне за стоимостью > менеджеры зачастую сталкиваются с неизбежностью самых радикальных мер, вплоть до распродажи сокровищ короны или даже полной реструктуризации своих компаний. Б связи с этим они нуждаются в более систематизированных и надежных методах поиска новых путей развития в условиях бурных преобразований корпоративной среды, вызванных слиянием стратегии и финансов. Например, в результате реструктуризации компании открывают для себя новые возможности приобретения активов или целых предприятий, которые обладают для них большей ценностью, нежели для прежних владельцев. [c.2]
Смотреть страницы где упоминается термин Компания радикальные преобразования
: [c.203] [c.254] [c.477] [c.477] [c.90] [c.511] [c.93] [c.345]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.476 ]