Разрушительные технологии —это инновации, появление которых приводит к снижению эффективности. К примеру, первые персональные компьютеры были не столь быстрыми, мощными и безотказными, как мэйнфреймы. В результате, компании-лидеры, как правило, не воспринимают такие изобретения всерьез. Они не пользуются популярностью у широкой публики, т. е. у основных покупателей этих компаний, приносят меньшую маржу прибыли, а их потенциальный рынок на первых порах невелик. Однако определенным группам покупателей разрушительные технологии приходятся по вкусу они хотя и уступают альтернативам по функциональности, но зато дешевле, проще, меньше и удобнее. Разрушительные технологии практически всегда культивируют не лидеры рынка, а компании-новички. [c.263]
Статистические данные позволяют определить для каждого размерного класса некоторый элитарный класс лидеров рынка области инноваций, которых "видят" опрашиваемые организации данного класса. Нетрудно установить отношение числа организаций, которые, по мнению опрашиваемых в данном размерном классе организаций, производили технологически новый продукт, к числу организаций, производивших технологически усовершенствованный продукт. Это соотношение предпринимательской активности для элитарного класса можно считать характеристикой интенсивности конкуренции на рынках новых продуктов в каждом размерном классе. Тогда оказывается, что [c.52]
При определении направлений инновационной деятельности и типов инновационных стратегий фирма решает, что для нее предпочтительнее сосредоточиться на продуктовых или процессных (технологических) инновациях. Далее, руководство фирмы оценивает, будет ли это технологическое и рыночное лидерство, следование за лидером , имитация, поиск ниши или нечто иное. Определяются в связи с этим возможности фирмы относительно масштабов инновационной деятельности. Руководству фирмы предстоит затем оценить приемлемый уровень технологического, финансового и маркетингового риска (в том числе степень изменений сложившихся правил игры на тех или иных рынках). В оценке риска учитывается возможность использования заимствованных и собственных технологических решений. Немаловажное значение имеет и то, кто является инициатором инновации потребитель, поставщик или конкурент. [c.330]
Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, представляя им значительно улучшенные традиционные продукты. [c.467]
В большинстве случаев дифференциация и превосходство по издержкам оказываются несовместимыми дифференциация достигается за счет более высоких затрат. Однако при определенных условиях их удается достичь одновременно. Например, стратегия дифференциации может приводить к превосходству в доле рынка, что снижает затраты благодаря экономии на масштабах и эффекту известности. Или резко выделяющаяся на фоне других фирма оказывается пионером в сфере внедрения инноваций в производственный процесс, существенно снижая производственные затраты, что выводит ее в результате на позицию лидера по издержкам. В случае совмещения [c.490]
В книге рассматриваются современные актуальные аспекты управления инновациями. Необходимость постоянного инновационного развития любого бизнеса обусловлена возрастающим уровнем конкуренции на рынках и необратимыми процессами глобализации мировой экономики. Предпринимательские фирмы, имеющие долгосрочные амбиции присутствия на своих рынках в качестве лидеров, обязаны реализовывать собственную инновационную политику, максимально эффективно использовать ограниченное количество ресурсов, находящихся в их распоряжении. [c.2]
Сегодня все больше крупных и средних российских компаний стали создавать группы из опытных и грамотных молодых инженеров, ведущих инновационный мониторинг и активный поиск перспективных проектов. Обозначился рост затрат в отраслевую науку, в бенчмаркинг (определение инновационных характеристик процессов и продуктов компаний лидеров). Пришло понимание того, что без инноваций невозможно повысить собственную конкурентоспособность, а последствия вхождения России в ВТО могут быть непредсказуемыми. Рынок высоких технологий в мире очень плотный, и для успешной борьбы надо еще накачать мускулы . Политика слабого рубля облегчает задачи роста экономики, но не мобилизует предприятия на обновление технологий и ресурсосбережение. Благоприятный инвестиционный климат нужен не только нефтегазодобыче, но и, в первую очередь, — высокотехнологичным отраслям, способным интегрироваться в мировой рынок. [c.6]
Инновационные процессы рассматриваются как процессы, пронизывающие всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, ориентированные на удовлетворение потребностей рынка. Важнейшим условием успеха инновации является наличие новатора-энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь, и лидера-предпринимателя, который нашел инвестиции, организовал производство, продвинул новый товар на рынок, взял на себя основной риск и реализовал свой коммерческий интерес. [c.10]
Новшества формируют рынок новаций, инвестиции — рынок капитала, инновации — рынок конкуренции инноваций. Инновационный процесс обеспечивает внедрение научно-технического результата и интеллектуального потенциала для получения новой или улучшенной продукции (услуг) и максимальный прирост добавленной стоимости. Инновационные компании—лидеры в XXI в. не просто удовлетворяют потребности клиента, а с помощью инноваций вызывают ощущение восторга у потребителей. Чтобы оставаться лидерами, предприятия вынуждены постоянно внедрять инновации, постоянно поддерживать ощущение восхищения у клиента и делать это с прибылью для себя. [c.10]
Инновационный менеджмент призван гарантировать наиболее эффективное использование инноваций для обеспечения развития и устойчивости коммерческих предприятий в динамичной рыночной среде. Инновационный менеджмент — это менеджмент, преимущественно направленный на повышение эффективности функционирования и развития предприятия, это менеджмент предприятия — лидера или предприятия, стремящейся стать лидером в определенной сфере, видах деятельности на рынках конкретных товаров и услуг. [c.8]
Имитационная — используется преимущественно фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, но не являющимися пионерами в выпуске на рынок нововведений. В этом случае предприятиями обычно копируются основные потребительские свойства инноваций, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или фирмами-лидерами. [c.356]
Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является нападение. В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров. Обычно стратегическую оборону в [c.199]
Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в начале этой главы (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма, чередование побед и поражений, увеличение разрывов), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые отели класса постель и завтрак , располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ. [c.56]
Ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающими им конкурентные позиции, являются наличие своего сегмента на рынке забота о качестве инновации быстрота действий малая величина предприятий партнерство международная деятельность квалификация персонала. [c.128]
Стратегия следования за лидером. Ее суть состоит в том, что организация не прибегает к инновациям до тех пор, пока это не сделают другие. Такой подход позволяет учесть в работе на рынке просчеты лидера и избежать возможных фатальных ошибок. [c.40]
В соответствии с утверждением менеджеров по сбыту S L выросла в лидера на своем рынке благодаря прежде всего конкурентной ценовой политике. Конкуренция была очень жесткой, особенно в области инноваций. Однако инженеры и конструкторы S L ухитрялись отвечать на каждый вызов конкурентов в этой сфере. S L всегда уделяла большое внимание техническим аспектам своей деятельности, принимая в расчет происхождение компании от проектной организации. Многие сотрудники сбытовых структур работали в компании с самого начала, имели опыт работы инженерами по обслуживанию и могли говорить с заказчиками на языке техники. [c.73]
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п. [c.197]
Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания — технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании. [c.81]
Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. [c.83]
Однако стратегия блокирования может быть использована новатором и в ситуации, когда большинство потенциальных конкурентов имеют аналогичные с ним возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау. Предпосылкой использования данной стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решат внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. Доходность же имитационных инноваций зависит не только от возможностей имитатора, но и от ценовой политики технологического лидера после появления на рынке конкурентов. Сложность прогнозирования действий новатора значительно повышает степень риска и неопределенности осуществления имитационных инноваций. Единственным способом прогнозирования действий лидера является проецирование предыдущей практики его реакции на появление аналогов. Соответственно, если ранее новатор реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты скорее всего примут отрицательное решение по выходу на новый рынок. Таким образом, единая стратегия реагирования на проникновение имитаторов на рынок представляет для новатора возможность продления периода получения преимуществ от каждого нового проекта. [c.99]
Глобальные системы связи компании AT T явились результатом многолетних исследований ученых и инженеров лабораторий компании. В настоящее время мы являемся лидером на рынке коммуникаций, предоставляя наиболее быструю и надежную связь. Для поддержания лидирующих позиций и позиционирования наших систем в качестве мирового стандарта связи компания АТ Т выбирает стратегию перманентных и агрессивных инноваций во всех областях нашей деятельности . [c.296]
Нео-инновации - фундаментальное изменение технологии, сопровождаемое изменением целевого рынка и маркетинговых мероприятий. Например, фирма ompaq стала на время лидером рынка компьютеров, заменив свои дешевые совместимые с IBM P компьютеры на современные более дорогие компьютеры с 286-м процессором. [c.142]
ЯЗремя выхода на рынок (инновации-лидеры, инновации-последователи). [c.77]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
Вторым фактором, влияющим на распространение продукта, является совместимость инновации с привычными ценностями, опытом, стилем жизни и поведением потенциальных покупателей Распространению персональных компьютеров способствовало их соответствие стилю жизни многих людей, принадлежащих к среднему классу. И напротив, первоначальное несоответствие между привычками молодежи и необходимостью появляться на улицах в наушниках было основным затруднением, с которым столкнулась фирма Sony, приступив к маркетингу плейеров Walkman. На этой стадии важную роль в продвижении товара сыграло мнение лидеров, использующих этот плейер. Другой пример внедрению на рынок плейеров компакт-дисков мешало то обстоятельство, что на них нельзя было проигрывать привычные виниловые пленки. Люди не хотели заменять свои магнитофоны на аппаратуру, которая сделает непригодными накопившиеся у них кассеты. [c.140]
Уральский государственный технический университет (УГТУ) всегда находился в числе лидеров высшей школы в области поддержки и стимулирования инноваций. За 1993-1996 гг. -период, характеризующийся активным развитием рынка технологий, наиболее активной и стабильной финансовой поддержкой инновационных разработок со стороны бюджета, реализацией методик оценки их коммерческой значимости на федеральном и международном уровнях, УГТУ прошел несколько этапов этого процесса, накопил немалый опыт по решению инновационных задач и руководству предпринимательской деятельностью, сформировал инновационный комплекс, включающий основные модули обеспечения и поддержки предпринимательства. [c.274]
Лидер Продолжение наступления анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиций поддержание дос->-тигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала [c.165]
Первые экспериментальные и научно-исследовательские лаборатории, нацеленные на производство и тиражирование инноваций, появились в промышленности Германии и США в XIX — начале XX в. Первую исследовательскую лабораторию в Германии открыла фирма БАСФ в 1877 г., в США — Дженерал электрик — в 1900 г. К 1920 г. собственные подразделения научных исследований и разработок (ИР) имели все ведущие концерны химической и электротехнической промышленности мира. Крупные корпорации, работающие на олигополистических рынках, стали центрами технологических нововведений. Последние, в свою очередь, стали основным источником прибылей, экономического роста и структурных сдвигов. История столетия и современная практика инновационной деятельности, закономерности появления и смены отраслей — лидеров технического прогресса показывают, что каждый новый товар, формирующий отрасль, как правило, был связан с деятельностью той или иной крупной корпорации (автомобили — Форд , нейлон — Дюпон , полупроводники — Белл , компьютеры — АйБиЭм , программное обеспечение — Майкрософт , процессоры — Интел ). [c.212]
Следуя новым веяниям цифровой эры, компания LG Ele troni s интенсивно расширяет и укрепляет партнерские отношения с ведущими мировыми производителями в области новейших технологий или определенных сфер производства, устанавливая стратегически важные связи. Главной целью нового стратегического менеджмента в цифровую эпоху становится необходимость всегда быть первыми на рынке инноваций, при этом поддерживая высочайшее качество производимой продукции, иными словами — построение идеальной индустриальной модели. В связи с этим LG Ele troni s осознает необходимость упрочения партнерских отношений в области цифровых технологий и телевизоров, создавая совместные производства, упрощая многосторонние связи и организуя взаимовыгодную кооперацию. Цель такой политики — создать все условия для решающего прорыва в абсолютные мировые лидеры. [c.591]
Мы видели, что барьеры входа в отрасль играют важную роль в определении стратегии доминирующей фирмы. Барьеры, их особенности для каждого конкретного рынка, их высота могут не зависеть от политики фирмы-лидера, будучи объективной характеристикой рынка. Не стратегические барьеры входа были проанализированы нами во второй главе. Но барьеры входа могут создаваться путем стратегической политики доминирующей фирмы. Стратегические барьеры возникают благодаря сознательной деятельности самих фирм, их стратегическому поведению, препятствующему проникновению новых фирм в данную отрасль. В качестве стратегических барьеров могут использоваться сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. [c.77]
В 1994 г. Почтовое управление Японии демонополизировало сотовый рынок. Появились новые сотовые компании, которые избрали в качестве целевого рынка корпоративный сектор и, используя европейские стандарты связи, захватили значительную долю. Do oMo, ориентировавшаяся прежде всего на частных пользователей, моментально отреагировала на изменение рыночной конъюнктуры и, следуя стратегии технологического лидера , внедрила очередную инновацию. [c.310]