Руководитель кружка качества отвечает за 1) стимулирование участия [c.71]
Проведение конференции для руководителей кружков качества [c.31]
Кружки качества курсы для руководящих работников курсы для организаторов кружков качества курсы для руководителей кружков качества курсы для работников предприятий сферы услуг и торговли курсы по инициированию и развертыванию движения кружков качества академия кружков качества на море курсы для работников сбытовых подразделений 37 285 476 93 297 34 27 2640 24697 54682 7395 37417 13991 2491 [c.195]
Оплата труда работников, указанных в настоящем пункте, производится сверх основного оклада за фактическое количество часов преподавательской работы или занятий с кружками из расчета соответствующей ставки заработной платы учителя, преподавателя или руководителя кружка. [c.84]
РУКОВОДИТЕЛЕЙ КРУЖКОВ УЧРЕЖДЕНИЙ [c.145]
При этом необходимо подчеркнуть занятия художественной самодеятельностью, как, впрочем, и другими видами самодеятельного творчества, в нашей стране в основном бесплатны. Все расходы, в частности на строительство клубов, домов культуры, обеспечение реквизитом, оплату труда руководителей кружков (которые формируются из числа квалифицированных специалистов), несут государство или отдельные предприятия. [c.61]
В соответствии с ранее принятыми решениями Совета Министров СССР для отдельных категорий работников сохраняются следующие особенности регулирования их работы по С. На нескольких предприятиях (объединениях), в учреждениях, организациях С. по специальности разрешается учителям, преподавателям, воспитателям, концертмейстерам и аккомпаниаторам школ, средних специальных, профессионально-технических и других учебных заведений, приравненных к ним по оплате труда работников, педагогическим работникам дошкольных, внешкольных и других детских учреждений, учреждений здравоохранения и социального обеспечения, учреждений культуры и искусства, медицинским и фармацевтическим работникам, ветеринарному персоналу, тренерам и руководителям кружков (коллективов самодеятельного творчества), аккомпаниаторам и другим специалистам этих кружков (коллективов), [c.322]
В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3—5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6—12 месяцев). При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы сверху вниз и снизу вверх . Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителям вплоть до руководителей кружков качества. [c.18]
Членов кружка обучают руководители кружков. [c.128]
Более 30% руководителей кружков равнодушно относятся к прекращению работы кружка и готовы ликвидировать кружок, мотивируя это необоснованными нареканиями в адрес кружков, непониманием их роли руководством предприятия. Недовольны они и тем, что, как правило, оценке и стимулированию подлежат лишь значительные достижения в деятельности кружков качества, что расхолаживает их членов. [c.129]
Руководитель кружка (коллектива) [c.215]
Работникам культуры разрешается работа по совместительству в пределах месячной нормы рабочего времени в качестве руководителей кружков (коллективов самодеятельного творчества), аккомпаниаторов и других специалистов этих кружков (коллективов) в культурно-просветительных, внешкольных и других учреждениях клубного типа. [c.552]
За внедрение кружков качества взялись консультационные фирмы, которые одновременно организовывали 1-5-дневные семинары для менеджеров и руководителей кружков. В конце семидесятых годов в США образовалась ассоциация кружков качества, которая имеет более 70 региональных отделений. Ассоциация издает тематический журнал, снабжает информацией, консультирует желающих, рассылая программы для повышения квалификации участников кружков. [c.247]
Очень важным фактором является подбор руководителей первых кружков. В западных фирмах, как правило, ненавязчиво рекомендует руководителей кружков администрация. [c.249]
В США 85-90% руководителей кружков - это мастера и бригадиры. [c.249]
Руководитель кружка хорошо ориентируется в задачах, стоящих перед кружком, и хорошо понимает свою роль лидера. [c.249]
Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления, ориентируют деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков. Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию соревнований между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т. п. Деятельность кружков качества обычно осуществляется следующим образом. Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного подразделения представляется набор проблем, которые необходимо решить за конкретный временной отрезок (квартал, год) после этого проблемы ранжируются в плане первоочередности решения. После выделения первоочередной проблемы ее коллективно анализируют в целях выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность труда. На этом этапе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, который принимается всеми членами группы как результат совместного творчества и целенаправленно проводится в жизнь, т. е. внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких обсуждений отводится руководителю кружка качества, которым обычно является неформальный лидер данной группы. Руководители кружков проходят подготовку на специальных семинарах, где [c.110]
Японский стиль управления родился отнюдь не в отрыве от идей, появлявшихся в других странах. Напротив, то, что становилось известным его достижением, оказывалось, как например, известные "кружки качества", продуктом последовательного и умелого воплощения в жизнь заимствований из-за рубежа. В 60-е годы американские учебники по менеджменту были настольными книгами японских руководителей. Вряд ли стоит искать лучшее доказательство тому, что японский стиль подобен не эндемичному растению, а скорее дереву со множеством привитых ветвей. Таким, в принципе, должен быть любой стиль, в том числе и тот, который ищет наша практика. И, если данная книга тому послужит, значит и автор, и читатель тратили время не зря. [c.113]
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). [c.29]
Лишь несколько японских дочерних предприятий в Австралии и Новой Зеландии приняли систему новаторских предложений и кружки качества на вооружение. Но эти методы внедряются трудно, так как 1) рабочие в основном являются эмигрантами в первом поколении с низким образовательным уровнем 2) у них нет опыта групповой деятельности 3) они избегают сверхурочных работ 4) чувство лояльности корпорации у них выражено слабо 5) взаимоотношения между рабочими и руководителями нестабильны 6) рабочие задания слишком подробны и не отличаются гибкостью. [c.215]
Число уровней руководства обычно устанавливается путем построения иерархической структуры системы ( дерева системы ) (рис. 7.4). За каждым кружком каждого уровня иерархической структуры закрепляется руководитель или ответственный исполнитель — специалист по данному вопросу. Для каждого такого кружка, как правило, строится своя сеть. Одна из основных особенностей СПУ заключается в том, что оценки и выводы нижестоящего руководителя являются основой для планирования на более высоком уровне руководства. Поэто- [c.225]
Необходимо препятствовать тому, чтобы контроллеры децентрализованных отделов в продуктовых группах или подразделениях (руководители экономических отделов) передавали отчеты в централизованный отдел без обсуждения содержащейся в этих отчетах информации. Организация встреч централизованного и децентрализованного отделов в форме рабочих кружков контроллеров в определенные заранее установленные сроки позволяет ответить на все вопросы, которые в письменной форме, как правило, не представляются. [c.293]
Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя модной технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций. [c.33]
Для управления кружком из числа его участников выбирается руководитель. Кроме того, назначается куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов. [c.134]
Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правильно поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если передача полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти процесс совершенствования с целью усиления креативности способствует тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше будут осуществлять это должным образом. Способствующая проявлению креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффективные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организационной культуры можно избежать синдрома Да, идея хороша, но... , она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой организационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях использовать такие креативные технологии, как мозговая атака или кружки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу. [c.316]
Для большинства руководителей отечественных предприятий и организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. Кроме того, существует и многообразный мировой опыт стимулирования творческой активности рядовых работников (знаменитые японские кружки качества и др.). [c.213]
Основная проблема любой программы по преобразованию фирмы — готовность и желание участвовать в ней всех сотрудников компании. Лучший способ ее решения — предоставить работникам возможность самостоятельно определить основные задачи и цели трансформации и попытаться достичь их. Задача руководства — воодушевить и содействовать усилиям работников передовой . Руководителю не следует вести себя, как лицу, принимающему решения и обеспечивающему их неукоснительное исполнение. В развитии чувства ответственности сотрудников за выполнение взятых на себя обязательств прекрасно зарекомендовали себя кружки качества и проблемные группы. [c.86]
Поскольку инициатива передается рабочим и служащим, менеджеры должны понять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство, сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная, а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать рабочих в группы без построения всей системы новых отношений быстро подвела идею кружков качества в некоторых фирмах и странах к полному фиаско. [c.72]
Сохранить должностные оклады (станки) воспитателей и других работников детских дошкольных и внешкольных учреждений, а также руководителей кружков учреждений просвещения, не имеющих законченного среднего образования, в размерах, предусмотренных Постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 15 июля 1964 г. № 620 для работников, имею--щих среднее общее образование. [c.145]
Всякого рода препятствия в деятельноегп кружков, по мнению японских специалистов, возникают по вине членов кружка в более чем 30% случаев, по вине руководителей кружка — в 25%, по причине неблагоприятных условий работы— 15,5%, по вине руководства— 13,3%. [c.129]
В бывшей ГДР считалось, что для эффективности работы кружков качества необходима высокая профессиональная подготовка, постоянное повышение квалификации членов кружка, наличие рабочей программы кружка, где должны бы и, сформулированы конкретные задачи. Ьолыпое значение придавалось личностным качествам и специальным знаниям руководителя кружка. Как правило, к руководству кружками привлекались бригадиры, мастера, которые хорошо знали как проблемы производства, так и способности каждого рабочего. [c.131]
Желание учиться привело Алексея Пешкова в Казань ...Поехал в Казань, предполагая, что науки желающим даром преподаются. Оказалось, что оное не принято... . Университетом стал тяжелый труд грузчика, пекаря. Остается единственный путь к знанию — чтение. В этот период А. М. Горький начинает читать серьезные книги, приучается читать по плану. П. Ф. Кудрявцев— руководитель кружка передовой молодежи, в котором занимался Горький,— рассказывает, что начинались занятия с чтения систематически подобранной художественной литературы и критики (Добролюбов, Писарев) и краткого, популярного курса политической экономии. Затем шло углубленное изучение произведений Маркса и Энгельса, книг по истории революции и рабочего движения. Позднее, летом 1888 г., в селе Красновидово Горький читал книги по естествознанию из библиотеки М. А. Ромася. Такое чтение заменило для А. М. Горького систематическое школьное образование. [c.201]
Интересен и анализ причи". того, почему на дочерних предприятиях трудно внедряются кружки качества. Среди них низкий образовательный уровень рабочих, отсутствие опыта групповой деятельности, слишком подробные рабочие задания, не отличающиеся гибкостью. И все же руководители твердо придерживаются правила — ни одного предложения рабочих без реализации. [c.29]
В настоящее время необычайно повышаются требования к экономической квалификации инженерно-технических работников и командиров производства. Им каждодневно приходится сталкиваться с проблемами использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, решать конкретные вопросы хозяйственной деятельности, претворять в жизнь новые условия хбзяй-ствования. Ко всем этим вопросаи инженер, техник, руководитель производства должны подходить с позиций экономиста, -с учетом интересов предприятия и государства. Такому решению хозяйственных вопросов должно способствовать постоянное повышение инженерно-техническими работниками своей экономической квалификации путем самообразования и обучения в различных кружках, семинарах сети экономического образования. [c.384]
Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В административной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-сообществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении руководства поддержать его распространяется на всю компанию, становится климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о кружках качества в Японии. Заметим, что кружки качества — это очень серьезное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а также соответственно подготовить почву. [c.167]