В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее отпечатки реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. На рис. 19.3 стрелками и цифрами обозначены три подобные стратегические траектории спасения аутсайдера . Траектория 7 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными конкурентными компетенциями в данной отрасли. [c.284]
Другой вариант стратегической траектории, которую может попытаться пройти фирма-аутсайдер, — широкая диверсификация производства (траектория 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — как весьма низкая. [c.284]
Наконец, еще одной стратегической траекторией, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства (траектория 3). Обычно это достигается на основе реструктуризации компании — выделения наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы, избавления от непроизводительных расходов (например, путем передачи жилого фонда местным органам власти и т. д.). Если подобные действия сопровождаются развитием маркетинга, то они вполне могут привести к успеху. [c.285]
Фирмы-аутсайдеры имеются практически во всех отраслях российской экономики. Однако более распространенным стратегическим типом российских предприятий, особенно в промышленности, являются фирмы — защитники низких издержек (рис. 19.4). [c.285]
Если же аутсайдеру удается значительно снизить свои удельные издержки, то он может постепенно перейти в иной стратегический тип - защитник издержек. [c.70]
Обычно компании данного стратегического типа являются практически пионерами рынка, предлагая потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам и фактически создавая рынок. Среди возможных кандидатов на звание проспектора среди российских фирм можно было бы назвать МНТК Микрохирургия глаза . Стратегический тип проспектора - самый неустойчивый среди всех перечисленных стратегических типов (исключая, может быть, аутсайдера, которому перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок. Кроме того, внутри фирмы-проспектора постоянно идет борьба между технарями и маркетологами . Технари , то есть инженеры и иные специалисты, создающие основу производства уникального товара или услуги, стремятся разработать идеальный продукт, максимально удовлетворяющий запросы 100% потребителей. Маркетологи , то есть специалисты иных функциональных подсистем, прежде всего маркетинга и финансов, постоянно окорачивают технарей и стремятся выпускать товары на рынок побыстрее, чтобы опередить конкурентов, [c.86]
В экономике существуют рынки, на которых действует фирма-лидер (иначе -доминирующая фирма), имеющая возможность оказывать влияние на рыночную цену, и большое число конкурентных фирм-аутсайдеров. Доминирующая фирма обладает рыночной властью. Фирма является доминирующей, если она способна использовать стратегические преимущества своего положения по сравнению с конкурентами, что проявляется в ее высокой доли рынка. Примерами доминирующей фирма могут служить такие компании, как Кодак (65% рынка), IBM (68% рынка), Дженерал Электрик (53% рынка), Боинг (60% рынка), Дженерал Моторс (46% рынка). [c.65]
Концепция эффективности политики барьеров входа отталкивается от того, что стратегия препятствия входу фирм-аутсайдеров сопряжена с определенными издержками для действующих в отрасли фирм. Это могут быть издержки, связанные либо напрямую с ценовой политикой - снижение цен для исключения потенциальной конкуренции, либо с различными методами неценовой конкуренции (инвестиции в мощности, расходы на создание избыточной дистрибьюторе ко и сети, расходы на повышение качества для создания эффекта репутации и т. д.). В первом случае затраты на создание барьеров входа можно рассматривать как неявные, во втором случае - как явные. В любом случае прибыль фирмы (фирм), осуществляющей политику создания барьеров входа, окажется меньше прибыли фирмы, не практикующей стратегическое поведение. Эффективность стратегических барьеров входа определяется сравнением прибыли фирмы, получаемой при отказе от политики барьеров, с прибылью, возможной при условии осуществления соответствующих мероприятий, блокирующих вход на рынок новых продавцов. [c.77]
Второй этап — выбор стратегии сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом). [c.121]
Перспективы реструктуризации собственности крупнейших и крупных, с одной стороны, и средних по размеру предприятий - с другой, существенно различаются. В силу размерных ограничений появление эффективного собственника-аутсайдера на среднем предприятии гораздо более вероятно, чем на крупном. Поэтому наиболее острой оказывается проблема реструктуризации именно крупных и крупнейших предприятий. По мнению целого ряда экономистов, в этом процессе ФПГ могут сыграть существенную положительную роль. Так, эксперты Всемирного банка указывают, что "в отсутствие мощных стратегических местных инвесторов, наряду с сохраняющимися барьерами на пути вступления на рынок иностранных банков, ФПГ становятся структурами, вероятно, способными возглавить структурную перестройку очень крупных предприятий"5. [c.214]
Не углубляясь в анализ этих сдвигов, отметим значение серьезной корректировки американской корпоративной модели, которая сопровождалась усилением стратегической направленности последней. В этом смысле выделяется тенденция к преобразованию фирм в компании закрытого типа с концентрацией акций в руках менеджеров и немногочисленных собственников-аутсайдеров (стратегических инвесторов). Ограждая фирму от враждебных поглощений, данный шаг одновременно избавляет менеджмент от необходимости жертвовать долгосрочными соображениями ради сиюминутных запросов. [c.36]
Высокое качество (нет аналогов), обширные ключевые компетенции, низкие удельные издержки и умеренная цена. Обычно компании-проспекторы являются пионерами рынка, поскольку предлагают потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам, фактически создавая рынок. Из российских фирм к такому типу можно отнести МНТК Микрохирургия глаза . Положение фирмы-проспектора — самое неустойчивое среди всех перечисленных стратегических типов предприятий (исключая, может быть, фирму-аутсайдера, которой перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на рынок возможностью получить сверхприбыль. Изнутри фирмы-проспекторы обычно снедаемы жаждой реализовать еще один сверхуспешный проект и создать еще один рынок, что практически невозможно. В результате единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, таковы [c.289]
Другой вариант стратегической траектории, которую может попытаться пройти фирма-аутсайдер - диверсификация производства (траектория № 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на котоэых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена - весьма низкая. Характерным примером действий в напраЕ лении траектории № 2 являются действия Российского космического агентства по запуску отечественными ракетами иностранных коммерческих спутников. По сравнению с ценами, назначаемыми на коммерческие запуски американскими или европейскими конкурентами, российские цены оказываются весьма низкими, а качество (безопасность запуска, достижение заданных параметров орбиты спутника) - вполне приемлемым. [c.64]
При ответе на вопрос 3 кейса логично предположить, что убыточные операции действуют в стратегическом типе аутсайдера, и к ним придется применять ликвидационный либо, при высоких издержках выхода, поддерживающий тип управления. Контейнерные перевозки, перевозки наливных грузов и комплексные транспортные услуги могут быть признаны анализатором, и к ним должен быть применен автономный тип управления. Наконец, зарубежный фрахт и туризм - высокодоходные, но рискованные биз-несы, и к ним должен быть применен венчурный тип управления. Что касается торговли, то вполне возможно выведение ее в портфельный тип управления. [c.206]
Пусть прибыль фирмы (фирм), проводящей политику максимизации прибыли в краткосрочном периоде, равна щ. Объем (дополнительных) расходов, необходимых для создания барьеров входа, составляет С. Предположим, что если в долгосрочном периоде фирмы-аутсайдеры входят на рынок, прибыль фирмы, действующей в отрасли, сокращается до нуля. Пусть дисконтирующий множитель, приводящий ценность будущей прибыли (будущих затрат) к сегодняшнему эквиваленту, равен 5(0 < 5 < 1). Вероятность того, что фирма будет продавать товар на рынке в следующем периоде, составляет р. Чем выше этот показатель, тем ниже риск хозяйственной деятельности фирмы. Если фирма проводит политику создания стратегических барьеров входа на рынок, доминирующая фирма получает текущую ценность будущей прибыли (к - С) + + (7ii- )p5+(7ii- )p252 +. .. [c.78]
Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически оправданным причинам17. Три наиболее важные из них — это получение эффекта масштаба в производстве и/или маркетинге, заполнение пробелов в технической или производственной квалификации и получение доступа к рынкам. Объединяя свои усилия в производстве деталей, сборке и маркетинге, компании могут получить экономию затрат, недостижимую при их небольших индивидуальных объемах производства. Члены альянса учатся друг у друга, осуществляя совместные исследования, делясь технологическим ноу-хау и изучая производственные методы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собой производственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимно расширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекая их от конкуренции друг с другом. Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям. [c.221]
Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала Fortune , показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27%. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года1. [c.149]
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам разме— щаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер). [c.161]
Практически ни одно из ожиданий в области реформы и поведения предприятий не сбылось. Приватизация не привела к передаче средств производства эффективным хозяевам или стратегическим инвесторам, включая иностранных, ни сразу, ни спустя последующие пять лет. Аутсайдеры (эквивалент хорошего хозяина) также не оправдали надежды теоретиков на быстрое вытеснение инсайдеров (рабочих и менеджеров) с позиции контроля над предприятиями сразу по трем серьезным причинам. Во-первых, инсайдеры успешно сопротивлялись, консолидируя акции в руках менеджеров, но не выпуская из рук контроля над кассовыми потоками. Во-вторых, значительная доля аутсайдеров превосходила инсайдеров по грамотности в оценке стоимости активов, но имела в виду быстрое обогащение на разнице между приватизационной и рыночной оценкой активов. В-третьих, обе группы, за малым исключением, были едины в желании избежать тягот несовершенной системы налогообложе- [c.20]
Практика наступившего века внесла существенный нюанс и в систему принятия решений. Так, в 1990-х - начале 2000 годов принятие ключевых решений происходило по партнерскому принципу исключительно в кругу фактических партнеров, полностью контролирующих бизнес-группы без оглядки на миноритариев. Появление в некоторых крупнейших компаниях действительно внешних акционеров (аутсайдеров), как правило иностранных, с пакетом акций от 3-4 % создает объективные условия для возникновения иного механизма принятия стратегических решений - действительно корпоративного, так как соответствующие решения должны приниматься с учетом мнения таких аутсайдеров. Очевидно при этом, что их появление в группе инициируется самими партнерами, а не является наследством массовой приватизации или промежуточным результатом корпоративного захвата. В определенном смысле можно говорить о появлении нового типа аутсайдеров в системе российского корпоративного управления. В более широкой постановке можно, по всей видимости, говорить о наметившейся в ряде крупнейших компаний (групп) тенденции к переходу от олигархических к публич- [c.471]