Для достижения и сохранения конкурентного преимущества (как необходимого условия эффективного функционирования фирмы) можно использовать стратегию дифференцированного маркетинга, то есть предложения продукта, обеспечивающего наи-более высокую потребительскую ценность, либо стратегию минимальной себестоимости поставки (минимальных издержек). Исследования конкурентных стратегий двух ведущих фирм в каждой из восьми крупных отраслей, характеризующихся низкими темпами роста и интенсивной конкуренцией, показали, что во всех случаях эти два лидера проводили политику либо высокой дифференциации продукта, либо минимальных издержек. [c.161]
Страна-новатор, первая взявшая на вооружение научно-технические достижения, как правило, имеет низкую скорость развития. Идущая следом, за счет учета ошибок первой, в какой-то момент догоняет ее и становится лидером. Казахстан может стать лидером по отдельным направлениям НТП при условии осуществления рациональной научно-технической политики, правильно выбранных приоритетов. [c.188]
Если проведенные вами исследования показали, что цены вашего рекламодателя самые низкие в регионе, то эффект от рекламы будет оглушительный. Правда, есть и обратная сторона медали. Предприятие становится лидером на товарном рынке. С этого момента его конкуренты начнут строить свою систему убеждения на противовесе "Сравните, у нас сегодня дешевле ". Поэтому надо чередовать рекламу в таблицах с другими формами рекламы, чтобы не получить шлейф из конкурентов, строящих свою ценовую политику на минимальном снижении цены по сравнению с ценами вашего рекламодателя. [c.80]
При достаточно высокой ценовой эластичности спроса, предложения отечественных производителей и первоначально низкой доле отечественных товаров на внутреннем рынке введение импортного тарифа может привести к росту общественного благосостояния. Помимо импортного тарифа, в качестве инструмента протекционистской внешнеторговой политики может использоваться импортная квота. Сравним результаты их использования. Предположим (рис. 10.7), что государство устанавливает импортную квоту в размере Q2. Зарубежная фирма-ценовой лидер, учитывая реакцию отечественных производителей на свою ценовую политику, установит цену в точности на уровне Р] + t/2. Параметры равновесия внутреннего рынка будут в точности такими же, как и в результате установления импортного тарифа, за исключением дополнительных доходов государственного бюджета. Поскольку снижение потребительского излишка превосходит повышение выигрыша [c.198]
Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы Что является стратегией (см. рис. 2-3 в главе 2, чтобы освежить в памяти основные составляющие стратегии) и Каковы стратегические и финансовые цели компании Первое, что необходимо, — это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками 2) стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии — это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки производство — распределение она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии — каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода — помогает определить, какой является стратегия. Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия [c.120]
Стратегия следования за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов, предоставлять продавцам документальную информацию о недостатках продукции конкурентов или стараться заполнить вакансии в своей компании, сделав привлекательные предложения лучшим работникам компаний-конкурентов, ведущих себя неподобающим образом. Когда лидер последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он посылает ясные сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение. [c.231]
Ориентация на ценового лидера. Различают доминирующее и барометрическое ценовое лидерство. Доминирующее ценовое лидерство имеет место тогда, когда в отрасли есть фирма, обладающая низкими затратами, а значит, ценовыми преимуществами перед конкурентами. В такой ситуации остальные фирмы ориентируют свою политику цен на политику цен господствующего на рынке производителя и устанавливают цены на свои товары, как правило, на уровне ценового лидера. [c.408]
Но что может произойти, если у вас подлинно новаторская идея, если вы грамотно ее разработали и умело представили на рынок только для того, чтобы обнаружить, что новый рынок быстро заполоняют конкуренты Вы можете не возместить затрат на разработку. Если вы не можете удерживать рынок на протяжении рассматриваемой фазы жизненного цикла товара, у вас могут быть серьезные проблемы. Другой распространенной причиной не оправдавшихся надежд запусков товаров является неспособность удерживать лидирующую позицию достаточно долго для того, чтобы извлечь капитал из нескольких преимуществ, сопутствующих фирме, делающей ход первой. Преимущества того, что ты первый, заключаются (или могут, по крайней мере, заключаться) в технологическом лидерстве, которого добиваются те, кто ушел вперед по кривой обучения от конкурирующих фирм также в возможности опередить конкурентов, приобретя дефицитные ресурсы (что характерно для рыночных ниш) также эти преимущества реализуются в склонности покупателей оставаться с фирмами, сделавшими первый ход , чтобы избежать издержек переключения. 48 Все большее число фирм придерживается, похоже, стратегии преследования лидера, которая связана с копированием, как можно быстрее, его действий. И стало быть, усиливается угроза того, что конкурент перехватит инициативу — и вместе с ней часть прибылей. С учетом этой угрозы, как можно быть уверенным в том, что конкурентные преимущества нового товара сохранятся надолго Что можно сделать, чтобы сорвать планы адски быстрых преследователей Советы, даваемые экспертами рынка, полезны, но иногда расходятся. Например, традиционно считалось, что стратегия снятия сливок наиболее подходит в случае, когда не ожидается скорого прихода конкурентов, а стратегия проникновения — когда надо опасаться ожесточенной конкуренции. Снятие сливок означает, что компания поддерживает высокую цену и прибыли, занимаясь дойкой наименее чувствительных к цене покупателей, прежде чем приступить к убеждению другой части рынка. Но если компания ожидает быстрого прихода конкурентов, ей надо использовать стратегию проникновения с низким уровнем цен и агрессивной политикой стимулирования сбыта и распределения, чтобы успеть захватить как можно большую часть потенциального рынка с самого начала, что вытекает из теоретического предположения, что это позволит фирме сохранить большую долю и в долгосрочной перспективе. Однако в свежем номере одного академического журнала опубликована статья, в которой менеджерам рекомендовано стремиться к краткосрочной окупаемости, если ожидается приход копировщиков . Такая стратегия предполагает запрашивать цену с премией за новый товар в тех случаях, когда в скором времени возможно появление товаров-аналогов. И напротив, рекомендованы умеренные цены, если преследователи задерживаются.49 Другими словами, рекомендация противоположна по своему смыслу воззрениям, которые стоят за стратегиями снятия сливок и проникновения. Мы лично поставили бы на стратегию проникновения, зная, что вскоре ожидается конкуренция но это означает, что имеется возможность опереться лишь на управленческие суждения, а не твердые принципы маркетинга. [c.198]
Цели 1.1 — обеспечение выживаемости фирмы 1.2 — позиционирование товара на целевом рынке 1.3 — краткосрочная максимизация прибыли 1.4 — краткосрочная максимизация оборота (дохода) 1.5 — завоевание лидерства по показателю рыночной доли 1.6 — завоевание лидерства по качеству товара. Политики 2.1 — возмещения издержек производства 2.2 — лидера низких цен 2.3 — политика снятия сливок 2.4 — внедрения товара на рынок 2.5. — престижности товара 2.6. — инвестиционная ценовая политика 2.7 — эластичная ценовая политика 2.8 — преимущественная 2.9 — долговременная 2.10 — лидера на рынке. Подходы 3.1 — установление цены на основе себестоимости 3.2 — на основе прибыли 3.3 — на основе оценки спроса 3.4 — на основе потребительной стоимости 3.5 — с учетом цен конкурентов 3.6 — на основе параметрического ряда изделий. Методики 4.1 — себестоимость плюс прибыль 4.2 — анализа контрольной точки 4.3 — максимизации прибыли 4.3.1 — сопоставления валового дохода с валовыми издержками 4.3.2 — сопоставления предельного дохода с предельными издержками 4.4 — целевой прибыли 4.5 — целевой рентабельности продаж 4.6 — целевой рентабельности инвестиций 4.7. — анализа коэффициента эластичности 4.8 — прямого определения цены 4.9 — определения потребительной стоимести 4.10 — диагностический метод 4.11 — анализа технического уровня изделий-конкурентов 4.12 — удельных показателей 4.13 — структурной аналогии 4.14 — корреляционно-регрессионного анализа. [c.158]
Пример Стэндард когё компани . Компания производила радиоприемники, магнитофоны и усилители. В 1970 г. объем ее продаж увеличился до 10 млрд. иен, при этом она закупала все компоненты. Политикой компании в завоевании рынка были закупки высококачественных узлов н продажа своей продукции по предельно низким ценам. Компания не имела сильной базовой технологии и не была лидером в разработке новой продукции. [c.170]
Такая маркетинговая стратегия поддерживалась широкой рекламной кампанией. Весь годовой оборот компании E over был меньше бюджета, выделенного корпорацией Unilever (на одном только английском рынке ) на рекламную кампанию Fairy, средства для мытья посуды — лидера на рынках Великобритании. Кроме того, агрессивная политика купонных скидок и прочих мероприятий по стимулированию сбыта способствовали оттоку потребителей от более мелких компаний-конкурентов. Такая агрессивная стратегия проталкивания и навязывания товара не давала розничным торговцам возможности отказаться от товаров крупнейших производителей. Поэтому новым товарам, появлявшимся на рынке, чрезвычайно трудно было завоевать и удержать за собой полочное пространство. Ведь компании-гиганты могли даже нанять персонал, который следил бы за тем, чтобы полки с их товарами всегда были заполнены, что гарантировало быстрый товарооборот запасов. Для розничных торговцев это означало низкую прибыль, обычно в пределах 6—10%. [c.143]
Универсамы отреагировали на низкие прибыли созданием собственных частных торговых марок. Это обшая тенденция в области как обычных детергентов, так и широкого спектра потребительских товаров краткосрочного использования. Компания Sainsbury достигла выдающегося успеха со своим стиральным порошком Novon, менее чем за год захватив около 40% объема продажи моющих средств в своих же магазинах. Конкурентное давление со стороны собственных марок универсамов заставило лидеров рынка в Европе и США снизить цены на свои товары или перейти к политике каждодневного снижения цен. Потребители к концу 1980-х — началу 1990-х годов стали получать меньше купонов на скидки, зато смогли экономить на регулярном снижении цен. [c.145]
КОМПАК . Эта компания решительнее остальных следовала политике снижения цен. И в результате заняла первое место по показателю доля рынка на рынке персональных компьютеров. Не принеся в жертву качество, Компак стал лидером в области нововведений. Компания пошла на достаточно низкий коэффициент доходности в обмен на повышение товарооборота. [c.174]
В коммерческой деятельности факторы, влияющие на рекламный бюджет, определяются прежде всего рынком, на который выводится торговая марка. При этом следует иметь в виду, что расширение рынка сбыта потребует гораздо больших затрат, чем расходы на противодействие конкурентам1 реклама, рассчитанная на женскую аудиторию, требует меньших затрат на продвижение товара особое влияние оказывает узнаваемость марки успех зависит от готовности расходовать на рекламу больше, чем составляют затраты лидеров затраты на марку с низкой степенью узнаваемости — значительно больше причины появления свободного сегмента рынка — в последствиях ошибочной ценовой политики конкурентов, распределения или промоушн. [c.223]
Обычно в такой ситуации большинство компаний пытаются найти какие-то формы компенсации для имеющих акции и опционы работников, чтобы удержать их от апатии, а то и увольнения. В 2000 году, во время падения курса ценных бумаг высокотехнологичных компаний, компания Mi rosoft приняла решение заменить все опционы с ценой исполнения выше рыночной новыми опционами с более низкой ценой исполнения. Кроме того, Mi rosoft увеличила размеры опционов примерно на 50%, выпустив для этого 70 млн. акций дополнительно. Лидер в отрасли телекоммуникации Sprint изменил свою учетную политику, чтобы аннулировать опционы с ценой исполнения выше рыночной и через шесть месяцев заменить их новыми, с более низкой ценой исполнения. Для этого потребовалось дополнительно выпустить сначала 17,8 млн. акций, а затем еще 14,3 млн. В этих и во многих других случаях действия компании оправдывались целым рядом серьезных аргументов, тем не менее это не предотвратило некоторого разочарования среди их персонала. [c.242]
Разве Kmart , имея такую известную марку, может быть банкротом Очень даже запросто Kmart забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, Kmart не могла - или просто не стала -проводить изменения. Помните, я говорил позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились. [c.169]
В области новой технологии в лидеры выходят проспекторы с более низкими издержками . Они не только активно экспериментируют с новыми продуктами в существующей сфере деятельности, но и проводят активную политику в системе сбыта, ищут новые каналы продвижения товаров. [c.257]