Альянсы эффективны для связанных видов предпринимательства или при экспансии новых географических рынков. [c.1104]
Холдинги, ФПГ и стратегические альянсы — важнейшее условие повышения эффективности производства [c.116]
В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, улучшением информированности о состоянии внешней среды, развитием партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене- [c.80]
В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем, участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов [c.96]
На необходимость поиска партнеров для созидательного позиционирования компании указывают многие. Для успешного поддержания своей конкурентоспособности в будущем необходимо удовлетворять многочисленным требованиям, которые включают присутствие, как минимум в трех странах разработку продуктов мирового класса организацию "линий продуктов", в отличие от географических "центров прибыли" "глобализацию" преодоление синдрома "изобретено не здесь" доступ иностранцев к высшим должностям работу по принципу "делаем только самое лучшее" и нахождение эффективных партнеров. Сегодня единственным и универсальным путем достижения этих показателей является развитие совместной деятельности с образованием альянсов. [c.194]
Занимаясь вопросами эффективного взаимодействия, менеджеры воздействуют как на саму организацию, так и на деловую среду, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, занимающихся улучшением информированности о состоянии среды, партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т.п. [c.25]
Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже компании-гиганты для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый национальный рынок, может понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензирование продукции, будет координировать закупки у местных поставщиков и т.д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производители на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобальных стратегических сетей. [c.233]
Сетевые структуры, альянсы — это структуры, в которых небольшие подразделения (фирмы) эффективно взаимосвязаны либо на основе глобальных информационных сетей внутри корпорации, либо на основе межфирменных договоров о совместной деятельности. Выбор ключевых компетенций в соответствии с требованием внешней среды становится решающим элементом. Такие отношения в виде стратегических альянсов позволяют выигрывать в конкуренции. [c.35]
При управлении альянсами особое внимание уделяется стратегическим и организационным вопросам, таким как проблемы координации деятельности независимых партнеров, часто имеющих противоречивые по отношению друг к другу цели. Трудности координационной деятельности снижают эффективность глобальной стратегии. [c.269]
Несовершенство законодательства снижает эффективность управления группами и сводит на нет соответствие между управленческой структурой ФПГ и структурой принятия решений. Чтобы привести все в соответствие и заложить фундамент управляемости, российским ФПГ нужно завершить переход от мягкой формы взаимодействия основных партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме, когда ясно, кто чем владеет. Причем важно, чтобы осуществлялся основной принцип холдинговых групп — соединение различных бизнесов в ФПГ должно приводить к синергии, т.е. к усилению взаимного действия. [c.284]
В современных условиях, когда наряду с прямой конкуренцией все более развивается специализация предприятий и фирм, а потребительский спрос, нужды и запросы потребителей становятся в высшей степени индивидуализированными, важно научиться находить любые пути для сотрудничества, кооперации (прежде всего производственно-технологической) с возможными конкурентами для того, чтобы избежать войны цен, в которой скорее всего не будет победителей. Это противоречит традиционному разделению рынка, борьбе компаний за увеличение контролируемой доли рынка сбыта. Конечно, ценовая конкуренция здесь все равно сохраняется (на отдельных сегментах рынка — при выпуске изделий-аналогов даже усиливается), но не имеет решающего значения для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Формирование же различного рода альянсов между предприятиями — вероятными конкурентами (стратегических альянсов, совместных предприятий) позволяет им не только более эффективно удовлетворять потребительский спрос, но и дополнительно расширять емкость рынка. [c.52]
Маркетинг — не застывшая догма, а одна из самых динамичных сфер экономической деятельности. В настоящее время эволюция маркетинга связана с тенденциями развития современного рынка, в частности, с ростом значения таких факторов, как качество товара и услуг, приверженность потребителей марке и фирме, развитие электронных линий связи, ориентация на высокие технологии, создание стратегических альянсов, этические стандарты в деятельности фирм и т.д. В частности, необходимость учета в практике маркетинга социальных и этических вопросов привела к развитию концепции социально-ориентированного (или социально-этичного) маркетинга. Эта концепция определяет задачу фирмы как установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Данная концепция требует сбалансированности трех факторов прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. [c.15]
Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы [c.221]
Стратегические альянсы более эффективны, когда необходимо сократить конкурентное [c.224]
При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер При этом в стратегическом плане целесообразнее развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих. [c.335]
Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, улучшения информированности о состоянии внешней среды, развития партнерских отношений, сотрудничества с конкурентами, создания стратегических альянсов. [c.165]
Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц. [c.35]
На корпоративном уровне, т. е. на уровне предприятия, вопросы отражают широкие изменения в том, как структурируются и управляются большие организации, а также процессы вертикального разукрупнения и сетевого объединения. Исходя из представлений о новых организационных формах маркетинга и изменений во внешней среде надо тщательно взвесить необходимость во взаимоувязанных маркетинговых стратегиях, стратегических альянсах и маркетинговых сетях. Наконец, необходимо оценить компромисс между возросшей организационной эффективностью и затратами на организационные перемены. Изменение маркетинговой организации меняет ответственность и функции персонала. Новая модель может потребовать сокращения штата сотрудников. Подобные изменения недешевы, и их издержки надо сравнить с потенциальным эффектом от внедрения новой организационной формы. [c.248]
Уверенность в успехе — основа всех гармоничных отношений. Помните об этом, когда будете организовывать альянс суперразума. Лишь в этом случае он будет прочным и эффективным. [c.155]
Возможности, которые позволяют предотвратить угрозы со стороны организационного окружения. Эффективным методом здесь часто становится создание альянсов и союзов, с целью препятствовать нежелательным действиям влиятельных стейкходдеров (например, таких как действия правительства, направленные на регулирование процессов отраслевого развития) или сильных конкурентов. Результативность таких союзов определяется эффектом синергического возрастания их силы. [c.311]
С момента успеха первой электронной торговой системы Лондонской фондовой биржи (SEAQ International) европейские биржи серьезно изменились. Стимулируемые конкуренцией практически все европейские биржи были модернизированы на основе современных технологий, их рынки стали электронными и высокоэффективными. Например, Парижская биржа, Немецкая биржа, Группа ОМ (Швеция, Стокгольм) лидируют по критерию ценовой эффективности электронной торговой системы. Усиливается процесс диверсификации биржевых операций, но большей частью все или по крайней мере значительная часть услуг для пользователей финансовых рынков остается под одной крышей - в одном здании. На биржах Парижа, Амстердама и Франкфурта организованы первичные и вторичные рынки, рынки производных финансовых инструментов, осуществляются клиринг и организация расчетов, депозитарные услуги. Клиенты на таких рынках получают множество преимуществ, прежде всего снижаются издержки, растет эффективность управления рисками. Создаются биржевые альянсы, основанные на новых технологиях. Так, в последнее время привлекает внимание рынок крупнейших европейских эмитентов, формируемый Лондонской и Франкфуртской биржами, к которым для выработки единого подхода к торговле акциями примкнули 300 крупнейших европейских эмитентов бирж Амстердама, Брюсселя, Парижа, Цюриха, Милана и Мадрида. После выработки подхода к созданию единой технической платформы участники группы решили вместо взаимосвязи существующих платформ обеспечить инвесторам и посредникам прямой одновременный доступ к их рынкам. Существующие технологии позволяют обеспечить реализацию подобных планов. [c.429]
Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты как AT T, IBM, Philips, Siemens для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и (или) транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый национальный рынок, может понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензирование продукции, будет координировать закупки у местных поставщиков и т. д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производители на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобальных стратегических сетей. Более подробно этот вопрос рассматривается во вставке Взгляд в XXI век. Странные партнеры стратегические альянсы на пути к глобальному росту . [c.139]
Эти связи представляют собой неформальные альянсы и промышленные объединения. Тем не менее, именно эти сети часто выступают сценой, на которой обмениваются ноу-хау. Оказывается, однако, что не все фирмы способны налаживать и развивать эффективные внешние связи, формальные и неформальные. Утверждают, что наиболее важный фактор, определяющий стремление и способность МСП приобрести внешнюю технологию, находится внутри фирмы. Этим фактором являются служащие, наиболее выдающиеся квалифицированные специалисты и прекрасные творческие менеджеры фирмы. Другими словами, недостаток внутренних технологических знаний может затормозить накопление внешних ноу-хау и понизить восприимчивость фирмы к технологиям, разработанным вне фирмы. Ранее способность организации участвовать в передаче, накоплении и усвоении знаний была названа восприимчивостью или абсорбционной способностью. Предлагаемое определение "восприимчивости" подразумевает определенные характеристики, необходимые для осуществления трансфера технологий извне. В подобном же стиле, но в контексте НИОКР, предложен термин "абсорбционная способность". В изучении американского сектора производства традиционная роль капиталовложений в НИОКР как фактора, обеспечивающего создание конкретных инноваций, рассматривается как капиталовложения в "абсорбционную способность" организации. Покатано, что способность организации оценивать и использовать внешние знания связана с ее собственными прежними знаниями и опытом, которые, в свою очередь, зависят от прежних инвестиций в НИОКР. [c.58]
В этом контексте можно связать международное распределение технологических возможностей и НИОКР с уровнем образования и профессионального обучения. Показано, что именно объем фундаментальных исследований является важным фактором способности ассимилировать новые научные знания и новые технологии, успешно решая возникающие при этом проблемы. Четыре динамичные восточно-азиатские страны, а также Япония, ярко продемонстрировали, что успешная индустриализация зависит от сочетания собственной научной и технологической деятельности с уровнем образования, фундаментальными исследованиями и эффективным импортом технологий. В этом смысле кризис инфраструктуры НИОКР в бывших коммунистических странах создает серьезную проблему будущего развития их собственных технологических возможностей, а также возможностей для кооперации с международными фирмами в области технологий. Недавние исследования роли стратегического технологического сотрудничества показали, что успешная кооперация и контакты в области технологий коррелируют с уровнем выполняемых НИОКР, но не являются их альтернативой. Применительно к ЕСПЭ это означает, что успешный трансфер технологий путем создания стратегических технологических альянсов может иметь место только в том случае, если соответствующая передача осуществляется в среду эффективных местных технологий, которые укрепляются за счет кооперации. Таким образом, предварительным требованием к фирмам ЕСПЭ, которые хотели бы вступить в сферу международного технологического сотрудничества, является поддержание определенного уровня фундаментальных исследований и развитие основных научных и технологических навыков и знаний. [c.182]
В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы— это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы. [c.129]
Программу более скоординированной внешней политики необходимо обосновать также более подробно. Необходим всемирный альянс демократических стран, сотрудничающих в содействии принципам открытого общества. Они могли бы установить нормы взаимоотношений между государством и обществом, которые охватывали бы такие области, как свобода информации, свобода объединения, надлежащие правовые процедуры, прозрачность государственных закупок и т.п. Члены альянса обязались бы придерживаться этих норм. Альянс мог бы включать кандидатов в члены, которые пока еще не соответствуют этим требованиям в полной мере, но поддерживают их в качестве желательной цели. Можно надеяться, что члены и кандидаты в члены коалиции открытого общества составят в ООН большинство. А если так, то ООН можно было бы реформировать, так как именно в ней могло бы господствовать право большинства. ООН могла бы функционировать скорее как парламент и стать значительно более эффективной, чем в настоящее время41. [c.144]
Стратегические альянсы, как правило, более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками предприятий-партне- [c.584]
По виду (сфере) сотрудничества различают стратегические альянсы по реализации совместных исследований и разработок (НИОКР), по организации совместного производства и по совместному освоению новых рынков. Наиболее широкое распространение получило стратегическое сотрудничество в сфере НИОКР. Непременным условием эффективного стратегического сотрудничества в любой сфере (в рамках альянса), определяющих их жизнеспособность, является долгосрочное планирование, согласование общей политики в сферах сотрудничества, укрепление доверия партнеров и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента предприятий-участников. [c.590]
При этом могут также накапливаться преимущества на рынке. Например, может быть получен доступ к новым рынкам и каналам распределения, уменьшено время, требуемое для доставки товаров на рынок, заполнены существующие товарные ниши и расширена товарная специализация [16]. Когда компания Tes o завязала партнерские отношения с банком, a Virgin — со страховой компанией, цель состояла в получении преимуществ в маркетинговых возможностях в сфере финансовых услуг. Кроме того, стратегический альянс может быть первым шагом на пути к слиянию или приобретению, обеспечивая для каждой из сторон возможность совместной эффективной работы. Во врезке 17.4 описывается успешное использование трех стратегических альянсов для наращивания сбыта, увеличения доли рынка и повышения доходов. [c.527]
Одной из главных целей глобальных альянсов является обеспечение доступа на рынки. Альянс обычно заключается в одной или нескольких областях деятельности маркетинг, НИОКР, производство, финансовые связи. В дополнение к функциям, выполняемым партнерами, другие аспекты альянса могут включать покрытие рынка и эффективный подбор специфических характеристик партнеров. [c.260]
Сформировать альянсы с целью изменения условий, которые привели к неудовлетворительным результатам. В ряде случаев альянсы с отечественными или иностранными фирмами, отраслевыми ассоциациями, поставщиками, покупателями или особыми заинтересованными группами способны помочь улучшить перспективы компании13. Формирование группы поддержки может оказаться эффективным способом лоббирования решений по импортно-экспортным проблемам, налоговым неувязкам и обременительным законодательным требованиям. [c.310]
В целом же научно-техническая кооперация является безусловным фактором повышения эффективности инновационной деятельности компаний и способствует ускорению НТП в глобальном масштабе. Еще в 1986 г. один из ведущих японских предпринимателей Г. Накамура предвидел необходимость создания межфирменных стратегических альянсов с целью оптимизации инновационной деятельности ...отраслевая, межотраслевая и международная конкуренция стала настолько острой, — а в будущем будет еще более обостряться, — что потребует от фирм, особенно в областях высоких технологий, согласованных усилий, с тем, чтобы найти новые пути к выживанию и росту... .2 [c.196]
Хотя это не новое явление, однако темпы роста заключения партнерских отношений и стратегических альянсов в каналах распределения значительно ускорились. Производители потребительских товаров объединяются с оптовиками и/или розничными торговцами, взаимно поддерживая друг друга для достижения значительно более действенного и эффективного распределения. Эта же тенденция наблюдается во многих каналах, распределяющих продукцию промышленного назначения (Fites, 1996). [c.130]