Анализ различных типов стратегических партнерств показывает, что для всех них характерны типовые управленческие решения, которые можно рассмотреть как определенные этапы или стадии жизненного цикла. На примере одного из типов стратегических партнерств — стратегического альянса, рассмотрим вопросы организации и управления альянсом по следующим стадиям жизненного цикла (рис. 6.3) [c.265]
При управлении альянсами особое внимание уделяется стратегическим и организационным вопросам, таким как проблемы координации деятельности независимых партнеров, часто имеющих противоречивые по отношению друг к другу цели. Трудности координационной деятельности снижают эффективность глобальной стратегии. [c.269]
Стратегическое сотрудничество и конкуренция при управлении альянсами представлены в табл. 6.5. Двойственность альянсов часто приводит к конфликтам и разногласиям. [c.269]
Понимание неизбежности конфликтов и разногласий является важным моментом управления альянсом. Партнеры должны ре- [c.269]
В процессе управления альянсом каждый партнер должен быть информирован относительно планов и направлений действий другого. Необходимо регулярное общение партнеров. [c.270]
Альянсы и партнерства существуют уже давно, но наше понимание этих институтов все еще остается на уровне их зарождения. Чтобы гарантировать фирме, что она получит от совместных усилий именно то, на что надеется, необходимо детальное понимание этого вопроса. Согласно оценкам, около половины всех альянсов оказываются неуспешными. Провалы в достижении желаемых целей могут означать напрасную трату ресурсов для компаний-участников. Для определенных фирм значительные потери могут иметь разрушительные последствия, иногда даже угрожающие самому их существованию. Отношение к сотрудничеству с точки зрения все или ничего также может быть опасным. Высокая степень неудач подчеркивает необходимость развития посредством понимания механизмов структурирования, функционирования и управления альянсами. [c.1106]
В главе 29 мы рассмотрели управление на предприятиях, организационно обустроенного в своем большинстве на принципах общей теории организации производства и функционирования на рынках. Начиная с первой половины XX в. в организационно-правовых формах деятельности предприятий произошли изменения в сторону создания крупных стратегических альянсов, холдингов, Ф ПГ, многоотраслевых концернов и т.д. [c.709]
Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей возможно, как это указывалось в гл. 30, за счет создания крупных корпораций, стратегических альянсов. И этот процесс в России набирает силу. [c.742]
Обобщение современного опыта показывает, что руководителям компаний необходимо усвоить ряд новых принципов 1) мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате 2) добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности 3) постоянно совершенствовать свои знания, причем опережающими темпами. Центральная структура управления может быть создана путем образования стратегических альянсов, формирования команд высших руководителей. Деятельность руководителя высшего уровня становится зависимой от знаний и опыта других руководителей, входящих в группу высшего руководства. Вырабатываемая ими концепция ориентируется на постоянные организационные изменения и трансформации, на появление новых технологий, новых рынков, нового бизнеса и новых людей среди как сотрудников, так и клиентов. [c.20]
Одним из новейших проявлений качественной перестройки управления можно считать появление новой функции и механизма управления знаниями. Речь идет в данном случае об аккумулировании интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющейся информации и опыта, создании предпосылок для распространения и передачи знаний. Те организации, которые наиболее быстро создают новые знания, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания новых знаний внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно создать и использовать новые знания. [c.306]
Предложенная корпоративная стратегия ИНФ направлена на достижение долгосрочной поддержки и интеграции стратегических планов СБЕ, перспективных показателей роста и осуществление корпоративной миссии. Она направлена на реализацию разработанных принципов двойного управления, синергии и участия в стратегических альянсах, возможных с носителями информации по фундаментальным и прикладным теоретическим исследованиям, а также с наиболее приоритетными потребителями научно-технической продукции. [c.134]
В реализации корпоративной стратегии инновационной фирмы особое значение придается соблюдению принципов двойного управления и синергии, ее участию в альянсах с носителями информации по фундаментальным и прикладным теоретическим исследованиям, стратегически важными партнерами - крупными потребителями НТП. [c.155]
Помимо перечисленных видов синергии, образующихся внутри корпорации, и, соответственно, механизмов внутрикорпоративного управления, часто возникает необходимость в организации кооперации между бизнесами, входящими в разные корпорации. В отношении бизнесов тогда речь идет о кооперационных тактиках, а в отношении корпораций подобные отношения принято называть стратегическими альянсами. Как правило, бизнес в составе корпорации вступает в определенные кооперационные отношения с одобрения или, по крайней мере, с ведома штаб-квартиры. [c.148]
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ АЛЬЯНСАМИ ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ [c.86]
Аппарат управления" перешел под полный контроль "Альянса", который [c.99]
В рамках рассматриваемой темы акцент делается на организацию взаимодействия транснациональной корпорации с местными предприятиями (компаниями) принимающих стран. Международная интеграция (СП и другие инвестиционные альянсы) представляет для ТНК новые возможности в расширении рынков, минимизации риска их развития и сокращения расходов на содержание зарубежных филиалов. В то же время любые формы предпринимательства, связанные с сотрудничеством и ведением совместного бизнеса, создают дополнительные трудности в управлении и контроле таким бизнесом. [c.579]
Ценовой альянс — координация политики цен с партнером (партнерами). Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждая сторона способствовала бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей участников альянса, — задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объемы продаж компаний-участниц и сократить их расходы. [c.233]
Ключевым элементом развития предприятий малого бизнеса, связанным с децентрализацией крупных компаний, является управление партнерскими отношениями между большими и малыми фирмами. Все чаще используется определение стратегическое партнерство (альянс). Это выражение охватывает ряд видов деятельности, включая действующие совместные предприятия, кросс-лицензирование, соглашение о сотрудничестве, совместные исследования и разработки, вложения в простые акции, соглашение о руководстве и распределении. Очень многое еще не изучено в обычных партнерских отношениях между крупной фирмой и инновационной маленькой фирмой-поставщиком. Существующие партнерства такого рода с долгосрочной стратегической ориентацией не получили широкого распространения. Также нет подтверждения, что крупные компании помогают инновационным фирмам в независимом предпринимательстве. [c.38]
Организация и управление стратегическим альянсом [c.265]
Причинами разногласия может стать медлительность партнера в принятии решений, если системное управление требует быстроты, гибкости и ответственности. В этом случае доминировать будет система с преобладающей ролью одной из организаций. Необходимо в начале переговоров по созданию альянса решить все спорные вопросы по уровню взятых партнерами обязательств и привлеченных ресурсов. [c.267]
Понимание взаимозависимости партнеров является ключевым в создании альянсов. Превалирующими в управлении должны быть пути убеждения и влияния, а также стремление адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям партнерства. [c.269]
ФПГ, созданные с целью выживания , ориентируются на более мягкие способы управления на внутригрупповом уровне и строят свои отношения по типу союза, ассоциации, консорциума, альянса. Данные группы придерживаются стратегии сохранения, хотя некоторые из них стремятся использовать элементы стратегий развития [c.283]
Несовершенство законодательства снижает эффективность управления группами и сводит на нет соответствие между управленческой структурой ФПГ и структурой принятия решений. Чтобы привести все в соответствие и заложить фундамент управляемости, российским ФПГ нужно завершить переход от мягкой формы взаимодействия основных партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме, когда ясно, кто чем владеет. Причем важно, чтобы осуществлялся основной принцип холдинговых групп — соединение различных бизнесов в ФПГ должно приводить к синергии, т.е. к усилению взаимного действия. [c.284]
Оперативные проекты направлены на реализацию стратегических планов небольших по масштабам управления, с невысокой сложностью, которые используют в первую очередь элементарные, экстенсивные методы улучшения деятельности — повышение ликвидности, улучшение работы служб, сокращение затрат и т.д. Стратегические проекты связаны со сложными системами большой размерности, используют интегрированные решения, такие как создание новой организации и/или продукта, формирование стратегических альянсов, информационных систем управления и т.д. [c.311]
Мир управления проектами / Пер. с англ. Под ред. X. Решке, X. Шелле. М. Альянс, 1993. 304 с. [c.156]
Масштабы развития интеграционных процессов в экономике подчеркивают их объективный базисный характер, определяющий эволюционное направление хозяйственного развития. Мировой опыт свидетельствует о самых разнообразных формах сотрудничества, проявляющихся во взаимоотношениях торгово-посреднических предприятий. Например, заключение контрактов на интегрированное управление снабжением, организация складов общего пользования, распределительных центров, совместное строительство хозяйственных мощностей, формирование единых компьютерных сетей, кооперация в управленческой деятельности вплоть до образования единого предприятия, образование ассоциаций, гильдий, консорциумов, производственно-сбытовых корпораций, альянсов, союзов оптовиков и др. [c.12]
Явления, которыми занимались исследователи сетевых структур в конце 1990-х гг., все так же сосредоточивались на динамике фирм, взаимоотношениях и сетях, в то же время некоторые из ранее упомянутых проблем продолжали разрабатываться. Вопросы, относящиеся к этой теме, включают процессы конкуренции эволюцию рынков после отмены регулирования или после того, как новые научные достижения меняют технологические условия результаты воздействия сетевых объединений на формирование стратегических альянсов влияние интернационализации рынков на международный маркетинг способы управления изменениями в каналах распределения методы приспособления фирм и отраслей промышленности к новым способам регулирования окружающей среды развитие доверия и" взаимных обязательств между партнерами по обмену. Попытки установить связь этих маркетинговых исследований с новыми достижениями в других областях общественных наук продолжаются. [c.229]
Взаимопонимание и согласие. Эффективность функционирования альянса зави от существования между его членами атмосферы взаимопонимания и согласия, управлении альянсом должны принимать участие представители всех образующих ег компаний. Такая интегрированная структура управления должна обеспечивать каждо му участнику свободный доступ к принятию решений и возможность принимат участие в обсуждении всех вопросов, связанных с ведением проекта, - от планирова ния до реализации и контроля. [c.612]
Сущность и принципы стратегического управления. Особенности стратегического управления. Задачи стратегического управления. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач. Элементы стратегического управления (стратегический маркегинг, стратегическое планирование стратегический контроллинг). Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы. Действия, направленные против конкурентов. Противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов. Защитные меры против ответных действий конкурентов. Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз. Конкурентные преимущества и конкурентная имитация преимуществ. Реальная и мнимая конкурентная активность. Реальное и мнимое банкротство фирмы. Стратегические и ситуационные альянсы. Матрица культур- [c.390]
С момента успеха первой электронной торговой системы Лондонской фондовой биржи (SEAQ International) европейские биржи серьезно изменились. Стимулируемые конкуренцией практически все европейские биржи были модернизированы на основе современных технологий, их рынки стали электронными и высокоэффективными. Например, Парижская биржа, Немецкая биржа, Группа ОМ (Швеция, Стокгольм) лидируют по критерию ценовой эффективности электронной торговой системы. Усиливается процесс диверсификации биржевых операций, но большей частью все или по крайней мере значительная часть услуг для пользователей финансовых рынков остается под одной крышей - в одном здании. На биржах Парижа, Амстердама и Франкфурта организованы первичные и вторичные рынки, рынки производных финансовых инструментов, осуществляются клиринг и организация расчетов, депозитарные услуги. Клиенты на таких рынках получают множество преимуществ, прежде всего снижаются издержки, растет эффективность управления рисками. Создаются биржевые альянсы, основанные на новых технологиях. Так, в последнее время привлекает внимание рынок крупнейших европейских эмитентов, формируемый Лондонской и Франкфуртской биржами, к которым для выработки единого подхода к торговле акциями примкнули 300 крупнейших европейских эмитентов бирж Амстердама, Брюсселя, Парижа, Цюриха, Милана и Мадрида. После выработки подхода к созданию единой технической платформы участники группы решили вместо взаимосвязи существующих платформ обеспечить инвесторам и посредникам прямой одновременный доступ к их рынкам. Существующие технологии позволяют обеспечить реализацию подобных планов. [c.429]
Установление вертикальных связей вверх и вниз по "цепочке ценностей" в рамках корпорации или партнерства становится все более важным. Это не означает вертикальную интеграцию как стиль управления корпорацией или альянсом, однако такой подход может обеспечить на одном из концов цепи некоторые преимущества масштаба. По большей части установление прочных вертикальных партнерских связей с основными поставщиками и дистрибьюторами минимизирует риск, однако эти взаимоотношения по природе своей динамичны, изменяются во времени, и в целом люди, разделенные расстоянием, временем, культурой, языковым барьером, могут встретить трудности при образовании соответствующих альянсов. Ярким примером такого рода являются недружественные, если не враждебные, отношения между правительством, учеными, рабочими и промышленниками США. Попытка введения в действие регулирующих механизмов (например, антитрестовского законодательства) имела на этой глобальной арене во многом контрпродуктивныс последствия. Вместо этого мы изобразим второй ярус цветка лотоса (рис. 7). размещаемый над первым. [c.201]
Однако такие взаимоотношения формируют сложную управлен-. ческую задачу, так как альянс требует распределения ответствен-. ности и осуществления отдельных функций. [c.34]
Продолжающееся развитие теории и практики маркетинга привело к возникновению нескольких новых областей исследования. В качестве таких областей наша повестка содержит такие темы, как Маркетинг отношений , Стратегические альянсы , Управление ценностью бренда , Всеобщее управление качеством , а также Ориентированный на рынок менеджмент и другие. Появление данных тем подняло, по крайней мере, два провокационных вопроса для изучающих маркетинг ученых. Во-первых, неужели мы вновь изобретаем колесо Даже если общий заголовок статьи может быть новым, насколько новы конкретные исследовательские вопросы, относящиеся к каждой области . ..Во-вторых, интерес ко многим появляющимся темам выходит за традиционные границы маркетинга. К несчастью, внутридисцишшнарное сотрудничество при проведении исследований в маркетинге встречается очень редко. [c.413]
По мере продвижения от одной организационной формы к другой, роль маркетинговой функции будет меняться, и Ф. Вебстер описывает каждую из данных стадий, приводя некоторые подробности. Основываясь на своем анализе развития обменных отношений ( Webster, 1992), он заявляет Интеллектуальная сердцевина управления маркетингом должна быть выведена за пределы концептуальной структуры микроэкономики, для того чтобы заняться вплотную рядом организационных и стратегических проблем, присущих отношениям и альянсам . [c.421]