Ненамеренное отступление от формального организационного плана происходит, вероятно, даже еще чаще, но имеет то же значение, что и намеренное отступление. Члены организации, обладающие сильными лидерскими качествами, почти неизбежно окажутся, даже не ставя перед собой такой цели, в ситуации, когда их влияние выйдет далеко за рамки, предусмотренные организационным планом. Там, где план вступает в конфликт с глубинными традициями или взглядами, он может быть забыт или проигнорирован, даже без осознанного намерения, и зачастую ценой немалого чувства вины у тех, кто игнорирует его. Такое происходит очень часто, когда формальные планы чрезмерно детализированы, например, там, где приемы и методы канцелярской работы расписаны до [c.77]
Все производственные конфликты имеют важное как положительное, так и отрицательное значение для хода преобразований. Положительное значение связано с тем, что они являются диагностическим показателем основных затруднений в проведении организационных преобразований. Возникновение конфликтных ситуаций в той или иной сфере деятельности, в структурах конкретных бизнес-направлений, в определенных коллективах, между отдельными работниками или между группами работников сигнализирует о том, что именно здесь есть проблемы и препятствия для реализации планов организационных изменений. Анализ причин и содержания производственных конфликтов может показать объективные и субъективные барьеры на пути преобразований. А разрешение и преодоление конфликтов может быть одновременно и решением организационных проблем, что является шагом вперед в проведении реформирования. [c.402]
В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях недогрузка в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта так же, как и перегрузка, которая не всегда имеет ожидаемое признание. [c.113]
Для выявления ключевых способностей и возможностей как отдельных работников, так и компании в целом проводится регулярная оценка интеллектуального потенциала. В ведущих компаниях регулярно анализируется профессиональное развитие ключевых сотрудников, на основе чего составляются планы на будущее и контролируется их выполнение. Это помогает составить комплексную картину интеллектуального потенциала как коллектива работников в целом, так и достижений отдельных работников. Обычно процедура оценки начинается с топ-менеджеров и, по мере того как отрабатывается методика и приобретается опыт, распространяется на нижние уровни организационной иерархии. Обычно она дает лучшие результаты, если проводится линейными менеджерами при поддержке и содействии менеджеров по кадрам. Некоторые компании создают специальные комиссии, но мы не считаем это оптимальным решением. Такие комиссии конфликтуют с линейными менеджерами, поскольку, выполняя функции проверяющих, они не несут никакой ответственности за текущую работу в этом направлении. [c.123]
Руководитель проекта должен понимать организационную политику, так как она может повлиять на исполнение плана проекта. Например, организация может одобрить процессы, которым необходимо следовать. Но, возможно, приобретение товаров и услуг, требующее превышения определенной суммы долларов, предполагает разные уровни одобрения. Вы как руководитель проекта должны знать подобный образ действий, чтобы суметь выполнить проект без конфликтов. Всегда неприятно столкнуться с фактом, когда вы должны следовать определенной политике, но если почему-либо не можете этого делать, то получаете отставание от графика или кое-что похуже. Вы можете решиться на использование метода греши сейчас, проси прощения после в экстремальных ситуациях. Но этот метод не рекомендуется PMI. [c.306]
Одной из основных проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями, то есть людскими ресурсами, в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты. Однако эту проблему решают с помощью более качественного планирования загрузки сотрудников в подразделениях. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета по распределению ресурсов. Матричный бюджет — это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг, оказываемых функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление подобного бюджета требует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании. [c.378]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]
В данной концепции организация предстает как естественное целое, как функциональная гомеостатическая система. Модель естественной системы — это институционально-политическая субструктура, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Организационные структуры — системы открытые. Они активно используют механизмы обратной связи, что обеспечивает возможность саморегулирования, коррекцию отклонений от состояния равновесия и устойчивости, способность достигать одного и того же конечного состояния независимо от начальных условий. Организация развивается по своим "естественным законам", а не по планам отдельных лиц ее структуры поддерживаются стихийно и гомеостатически. "Позитивная интеграция" — необходимое условие существования организации она предполагает взаимную поддержку и содействие составляющих социальной системы. Негативные факторы внешней среды могут нарушить равновесие и обусловить возникновение защитных механизмов, в создании которых участвуют организационные ценности и самопроизвольно формирующиеся нормативно-санкционированные структуры организации. Интеграция понимается как структура ее составляющие — процессы, посредством которых отношения между частями социальной системы (людьми, играющими определенные роли, коллективами и компонентами нормативных стандартов) упорядочиваются так, что обеспечивается их гармоничное функционирование. Интеграция может иметь негативный аспект в том случае, когда снижается возможность социального действия. Интеграция системы нарушается из-за взаимных помех и противоборств. Плотность социально-психологического пространства создает климат борьбы за свое место и статус либо ведет к дифференциации структуры через конфликт. [c.470]
Если реакцию Хауэлла можно считать показательной, более молодое поколение руководителей фирмы "Пенни" так же горячо поддерживает коллективное управление, как и более зрелое. Хауэлл отмечает, что при таком подходе конфликтующие мнения постепенно придут к общему пониманию еще до того, как сверстаются окончательные планы. А это, в свою очередь, позволяет фирме проводить в жизнь намеченные цели более свободно, чем если бы приказы поступали с верхнего уровня организационной иерархии. "Коллективное управление было подсказано нуждами самого дела, и японцы убедительно доказали это,— говорит Хауэлл и добавляет — Большинство руководителей понимает, в чем в данный момент нуждается организация". [c.504]