Основными направлениями экономической стратегии и политики нефтяных и газовых компаний мира являются слияния, вертикальная интеграция и диверсификация. В 1990-е гг. важной стороной деятельности нефтяных компаний стала их усиливающаяся опора на человеческий капитал и высокие технологии. [c.63]
Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих собой горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Диверсификация бизнеса, или разнообразие отраслевых сфер предполагает дифференциацию некоторых аспектов ПР. Конгломераты, как объединение несвязанных бизнесов, или сфер деятельности, периодически покупаемых/продаваемых по политическим или финансовым причинам, также имеют специфику ПР. [c.391]
Слияние означает переход суммарных операций и активов двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение означает, что компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса. Слияния принимают следующие формы горизонтальная интеграция вертикальная интеграция диверсификация. [c.169]
Согласно этому, мы имеем то, что принято называть "вертикальной интеграцией", когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и(или) будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления выделим 3 процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации. [c.60]
Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. В неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним. Рост в смежных отраслях может быть в форме вертикальной или горизонтальной интеграции производства. Рост может также приводить к созданию конгломератов организационных структур при росте предприятия и его диверсификации. Стратегия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого роста — это приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также слияние корпораций. [c.286]
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться назад (к источникам сырья) и вперед (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция назад создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. [c.573]
В основе развития интегрированных макроструктур (объединений соответствующих предприятий и компаний) лежит концентрация капитала и производства для получения более привлекательных выгод, чем при их самостоятельных действиях. Это, в свою очередь, выдвигает определенные требования к внутренней организации конкретного создаваемого объединения. Первоначально такая концентрация находила воплощение в укрупнении субъектов хозяйствования за счет привлечения в их состав дополнительного капитала и рабочей силы путем слияния и развития простых организационных структур (предприятий, компаний) на основе горизонтальной и вертикальной интеграции конкретного бизнеса (бизнесов). В последующем интеграция развивалась в рамках корпораций на основе диверсификации их деятельности в смежные и новые отрасли. Дальнейшая межфирменная интеграция столкнулась с проблемами сохранения самостоятельности отдельных корпораций и предприятий, видов бизнеса и отраслей реального сектора экономики, необходимых для функционирования рыночных механизмов регулирования социально-экономического развития конкретных стран, регионов и мирового сообщества в целом. В то же время глобализация мирового рынка и усиление (ужесточение) конкуренции с одновременным выполнением требований по сокращению производственных затрат и повышению эффективности общественного производства настоятельно требуют, интеграции усилий отдельных производителей, научных организаций, финансовых средств и развития сырьевых отраслей. Разрешение этих проблем и противоречий находит свое выражение в постоянном развитии и создании новых организационных форм сотрудничества и интеграции предприятий, компаний и корпораций. [c.586]
С участием ФПГ достижение названных целей становится более реальным, поскольку они выступают в роли инструмента обеспечения горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей, объединения усилий промышленных предприятий, финансово-кредитных учреждений, страховых, инвестиционных компаний, торговых, транспортных и других организаций. В основе такой интеграции лежит ряд мотивов, среди которых, во-первых, невозможность продуктивного продвижения вперед без привлечения и концентрации финансовых ресурсов, и, во-вторых, специализация и диверсификация производства. Совместная деятельность невозможна без координации работы предприятий, связанных единством воспроизводственного процесса, включая технологию и кооперацию, и имеющих общие интересы в изготовлении и реализации продукции. Путем аккумулирования средств, появления возможности управляемого развития предприятий, снижения рисков, маневрирования совокупным портфелем ценных бумаг, концентрации инвестиционных ресурсов на осуществление эффективных проектов создается дополнительная устойчивость для каждого из предприятий и учреждений, входящих в финансово-промышленную группу. [c.366]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет как достоинства, так и недостатки. Диверсификация может привести к распылению ресурсов, что особенно опасно для российского бизнеса. Не считается однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные структуры вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом. [c.119]
Первый шаг в этом направлении — ликвидация избыточных и непрофильных активов в производстве базовых химикатов с последующей консолидацией ресурсов по горизонтали на внутри- и межфирменном уровне и путем вертикальной интеграции производства на международном уровне, создания предприятий с различным национальным капиталом. Особенность реструктуризации активов в этом секторе химической промышленности в том, что в течение последних 20 лет объединение проходило в одной или смежных отраслях, практически без диверсификации производства. Основные корпоративные задачи, которые химические компании решали таким образом сокращение числа конкурентов, расширение доли контролируемого рынка, концентрация производства базовых химикатов в руках ограниченного числа крупных компаний. [c.335]
Стратегия роста - увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция, а также стратегия диверсификации. [c.113]
Другое направление построения компаний в России — создание холдингов за счет диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции. Интересно проследить, как выстраивались подобные объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. Покупались наиболее перспективные бизнесы или те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одна из главных целей — достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес- [c.117]
Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно [c.126]
Государственные компании стран-членов ОПЕК стремятся идти тем же путем, что и их крупнейшие международные нефтегазовые компании-конкуренты. Они пытаются активно проводить политику вертикальной интеграции скупают нефтеперерабатывающие заводы и сбытовые компании в странах Европы и США, расширяют сферу своей деятельности (например), покупка компанией Saudi Aram o алюминиевого завода, а также ее крупные инвестиции в сельское хозяйство страны с целью диверсификации хозяйства Саудовской Аравии), [c.79]
Первоначально ФПГ в экономически развитых странах состояли, как правило, из предприятий, технологически связанных друг с другом, то есть ФПГ на основе горизонтальной и вертикальной интеграции. Однако с течением времени типичной стала интеграция на основе диверсификации, когда предприятия различных отраслей объединяются в ФПГ на основе слияния или поглощения одной компании другой. Например, в группе 100 ведущих промышленных фирм Англии многоотраслевыми являются 96, в Германии — 78, в Италии — 90. Не стала исключением и Россия, примером может служить ФПГ Интеррос-Микродин , состав участи и ков которой включает АО Кузнецкий металлургический комбинат , АООТ Иргиз , АООТ Новокузнецкий алюминиевый завод , АООТ ИН РОС Капитал , АОЗТ Разнотрейд , АООТ Росхлебпродукт , АОЗТ Союзплодимпорт , ВТФ Энергия , АООТ Фосфорит , концерн Норильский никель , АКБ Международная финансовая компания , КБ ОНЭКСИМ, АО Химволокно , АО Азот , ВО Тяжпромэкспорт , ВЭО Союзпромэкспорт и др. Однако, как показывает мировой опыт, наиболее функциональны ФПГ на основе диверсификационнойг интеграции не в стратегических сырьевых, а именно в наукоемких отраслях, так как основная цель данных ФПГ — развитие инновационного потенциала, выпуск высококачественной продукции и прорыв с ней на мировой рынок. [c.79]
На межотраслевом уровне перспективы вертикальной интеграции связаны прежде всего с электроугольными и электрогазовыми компаниями. При этой форме интеграции топливодобывающее предприятие поставляет на ТЭС газ или уголь по себестоимости либо трансфертной цене, а ТЭС в свою очередь снабжает его электроэнергией не по тарифу оптового рынка, а по себестоимости производства (трансфертной цене). В результате снижения издержек и диверсификации деятельности интегрированная электротопливная компания получает дополнительные конкурентные преимущества на обоих рынках и значительно снижает риски бизнеса. Следует отметить и благоприятные возможности для полной электрификации газотранспортных систем. [c.97]
Диверсификация представляет собой процесс расширения товарной гаммы фирмы с целью обеспечения большей стабильности результатов и избежания колебаний в получении прибыли. Диверсификация производства может быть вертикальной, горизонтальной и конгломеративной. Вертикальная диверсификация (называемая иногда вертикальной интеграцией) — это освоение фирмой производства товаров разной степени обработки как для собственных нужд, так и для реализации на рынке горизонтальная — расширение номенклатуры производства путем освоения выпуска родственных товаров конгломератнвная — выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной номенклатурой производства [2, т.1, с. 42]. [c.268]
Эмпирические исследования вертикальной интеграции лишь подчеркивают ее преимущества. Однако это не вполне согласуется с большим разнообразием интеграционных стратегнй нефтяных компаний, оперирующих на различных стадиях нефтяного цикла. Даже компании, действующие в одном сегменте комплекса, отличаются большим разнообразием организационных структур. По-видимому, необходимо рассматривать не только выгоды, но и затраты, обусловленные использованием интеграционной стратегии. Такой подход используется в некоторых работах, посвященных результатам вертикальной интеграции в американской нефтяной промышленности. В них приведены результаты исследования влияния вертикальной интеграции в различных секторах нефтяной промышленности на два взаимосвязанных показателя эффективности — уровень и изменчивость производственной эффективности. Производственная эффективность более предпочитательна, чем обычный показатель "рентабельность к активам", так как она не зависит от степени развития рынка. При этом предполагается, что уровень эффективности связан с интеграцией обычными показателями — потерями от увеличения масштабов деятельности и уровнем диверсификации. В то же время изменчивость этого уровня эффективности связана с интеграцией через параметр стоимости сделок. [c.144]