В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ли подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный со стороны , и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы. [c.109]
Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьезных проблем является именно перевод общих, часто размытых целей в систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение показателей. Главный руководитель фирмы (генеральный директор предприятия или президент компании), формулируя цели и задачи своей организации, обычно оперирует понятиями и терминами вроде повысить прибыльность , провести эффективную реструктуризацию , расширить рынки сбыта , обеспечить рост бизнеса и т. п. Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-президенты и заместители генерального директора) с помощью консультантов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указания свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные места офисов предприятий и фирм. У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочна и весьма прозаическая. Им предстоит решить, что имеется в виду под понятием прибыльность (т. е. норму или массу прибыли, долгосрочную или краткосрочную), узнать, какой из девяти основных показателей прибыли вообще-то имел в виду главный начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и т. д.), какие конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удовлетворить взыскательного руководителя. Могут быть и иные проблемы, суть которых сводится к грамотной расшифровке и интерпретации вышестоящих указаний. Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными целями компании (табл. 1.1). [c.33]
Конкретные случаи признания и оценки резервов. Стандарт описывает порядок признания резервов для обременительных контрактов, будущих операционных убытков и реструктуризации компании. [c.170]
Оборонительная концепция санации направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающее сбалансированность денежных потоков на более низком объемном их уровне. Эта концепция предполагает привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия, в процессе которой оно избавляется от ряда производственных структурных подразделений, незавершенных реальных инвестиций и других видов активов в целях финансовой стабилизации. [c.516]
Списания. Затраты на капитальную реструктуризацию могут привести к более низким доходам в текущем периоде, но, тем не менее, они дают фирмам, проводящим такую реструктуризацию, два преимущества. Поскольку операционные доходы объявляются как до, так и после расходов по реструктуризации, это позволяет фирме отделять расходы от операций. Кроме того, это облегчает превышение прибыли над прогнозируемыми величинами в будущих кварталах. Чтобы понять, как реструктуризация может повысить прибыль, рассмотрим случай компании IBM. Списав старые производства в год их закрытия, IBM получила возможность снизить расходы на списание износа до 5% от дохода 1996 г. со средних 7% в 1990-1994 г. Разница в доходе 1996 г. составила 1,64 млрд. долл., или 18% от 9,02 млрд. долл. прибыли до уплаты налогов в прошлом году. Технологические фирмы особенно [c.317]
Расходы и доходы, которые не возникают каждый год, но, тем не менее, имеют место через постоянные интервалы времени. Например, рассмотрим фирму, которая несла расходы на реструктуризацию каждые три года за последние двенадцать лет. Хотя и нельзя утверждать с определенностью, но данное обстоятельство может говорить о том, что чрезвычайные расходы, в действительности, относятся к обычным расходам, которые аккумулируются и осуществляются фирмой каждые три года. Пренебрежение этими расходами может быть опасно, поскольку ожидаемый операционных доход в будущие годы может оказаться переоцененным. В этой связи имеет смысл взять эти расходы и распределить их на ежегодной основе. Так, если расходы на реструктуризацию каждые три года составляют в среднем 1,5 млрд. долл., то операционный доход для текущего года должен быть сокращен на 0,5 млрд. долл. для отражения ежегодного бремени, связанного с этими расходами. [c.319]
По-видимому, расходы, связанные с материально-производственными запасами, и расходы на реструктуризацию есть однократные траты, хотя, возможно, они представляют более серьезную базовую проблему, которая может создать расходы в будущих периодах. Расходы на прекращенные операции также влияют только на доход одного года. Эти расходы должны быть снова добавлены для получения скорректированного операционного дохода и чистого дохода. [c.323]
Для случая фирм, имеющих проблемы временного характера, такие как забастовки или отмена заказа на продукцию, мы докажем, что процесс корректировки здесь прост мы вычитаем из текущих доходов часть затрат, связанных с временными проблемами. Для случая циклических фирм , где отрицательная прибыль вытекает из ухудшения общей ситуации в экономике, а также для случая товарных фирм , на доходы которых могут влиять циклические изменения на товарных рынках, мы поддержим использование нормализованной прибыли в процессе оценки. Для случаев же с фирмами, имеющими долгосрочные или операционные проблемы (устаревшее оборудование, плохо обученная рабочая сила, низкие инвестиции в прошлом), процесс проведения оценки усложнится, поскольку нам придется принимать допущения о том, способна ли фирма пережить свои проблемы и самостоятельно справиться с реструктуризацией. Наконец, мы рассмотрим фирмы, которые имеют отрицательную прибыль вследствие заимствования слишком крупных средств, и обсудим, как лучше всего избежать этой потенциальной причины для дефолта. [c.810]
Существуют определенные действия, которые менеджеры могут предпринять для сокращения инвестированного капитала, в действительности создающего ценность. Так, в этом примере, если сокращение инвестированного капитала обусловлено закрытием предприятия, не создающего никакого операционного дохода (и не ожидается, что оно станет этот доход создавать), то денежные потоки, порождаемые ликвидацией активов предприятия, будут создавать ценность. Однако некоторые действия оказываются чисто косметическими в плане своего влияния на инвестированный капитал, поэтому не только не создают ценность, но и способны уничтожать ее. Например, фирмы могут осуществить разовые расходы на реструктуризацию, приводящие к сокращению капитала, или взять активы в аренду, а не покупать их, поскольку влияние на капитал со стороны лизинга может быть меньше. [c.1162]
Одним из направлений операционного аудита выступает аудит кризисного предприятия. Цель такого аудита — анализ механизма управления и различных сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия и разработка на этой основе программы выхода его из кризиса путем реформирования или реструктуризации. Конкретными целями аудита могут являться выход предприятия из состояния банкротства на уровень безубыточности достижение финансового состояния, удовлетворяющего требованиям кредиторов максимизация доходов акционеров (учредителей). Исходя из этого можно сформулировать задачи, решение которых определяет содержание основных этапов аудита кризисного предприятия [c.206]
Вторая составляющая процесса реструктуризации связана с упорядочением инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений. [c.54]
Важно учитывать, что компьютеризация организационного проектирования базируется на оценках типичных ситуаций и решении типовых задач в управлении. Поэтому применение соответствующих органайзеров (пакетов методических и операционных руководств, подробно описывающих последовательность действий по постановке и реструктуризации управления в фирме) к антикризисному менеджменту, который, как правило, характеризуется многими специфическими факторами, ситуациями и процессами, требует специальной привязки. Это обусловлено необходимостью учета неустойчивости и высокой изменчивости среды [c.252]
Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Внутренние факторы представлены в табл. 2.2. [c.38]
Надеемся, что данная работа сможет служить материалом для создания стратегии и конкретных концепций краткосрочного и долгосрочного развития рынка ценных бумаг органами государственной власти, рыночными институтами и объединениями профессиональных участников фондового рынка. Она могла бы стать основой либеральных изменений в политике государства на рынке и методов регулирования с целью ее активизации и снижения излишней регулятивной нагрузки. Взаимной увязке политик различных ведомств, регулирующих финансовый сектор республики, обеспечивающих стимулирование экономического роста и устойчивого роста его макроэкономического значения, снижения рисков рынка и увеличение денежных ресурсов при мобилизации инвестиций в реальный сектор. Могло бы также стать основой реструктуризации торговых систем и изменению ее операционной структуры, коммерциализации организаторов торговли, развития новых рынков, альтернативных торговых систем, усиления розничной торговли и создания специализированного сегмента международного рынка Центра международных финансов . Реализации мер налогового и иного стимулирования роста спроса и предложения на рынке ценных бумаг и повышения конкурентоспособности. [c.19]
Часто во время реструктуризации возникают различные операционные убытки. На момент принятия о реструктуризации у компании не было никаких обязательств, связанных с этими операционными расходами, Данные расходы являются расходами будущих периодов, и под них нельзя создавать резерв (условия признания не выполнены). [c.220]
Анализ корреляционных взаимосвязей между различными факторами производства предпочтителен для выявления внутренних резервов стабилизации промышленной фирмы в период операционной реструктуризации. Это обусловлено целесообразностью определения роли и значения каждого фактора в процессе достижения фирмой экономической и финансовой устойчивости для корректировки реструктуризационных мероприятий [6, с. 55—61]1. [c.251]
Значительная часть операционных доходов связана с реализацией основных средств и иных активов. Для планирования объемов их реализации испол ьзуют планы реструктуризации предприятия, данные отдела капитального Tpov-тельства и службы материально-технического снабжения, перечень видов оборудования, материалов и иных активов, намеченных к реализации, а также информацию о возможной цене их реализации. Существенной статьей операционных доходов на большинстве предприятий выступает арендная плата, уровень которой определяется договором аренды. Весомую роль в формировании доходов фирмы играют поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций, а для предприятий, осуществляющих экспортно-импортные операции, — курсовые разницы. [c.78]
Часто ли однократные или внеоперационные расходы налагают бремя на прибыль Сами по себе расходы могут быть классифицированы различными способами — как расходы, связанные с материально-производственными запасами, в один год, или как расходы на реструктуризацию — в другой. Хотя это возможно покажется не очень приятным, но такие действия могут отражать сознательные усилия компании по отнесению регулярных операционных расходов к этим внеооперационным статьям. [c.325]
Операционный аудит (operational audit). Операционный аудит - проверка любой части процедур и методов функционирования хозяйственной системы в целях оценки производительности и эффективности, с выработкой соответствующих рекомендаций. Например, это оказываемые услуги банкам и их многочисленным клиентам по привлечению капитала, антикризисному управлению, реструктуризации их балансов, переводу этих балансов в английские, американские или международные стандарты, аудиторскому сопровождению слияния банков и их клиентов (глобализации финансово-инвестиционных потоков) и др. Таким образом, операционный аудит очень близок к тому, что называют консалтингом администрации, который, по почти всеобщему признанию, в современной России очень тесно связан с двумя последующими видами аудита. [c.105]
Таким образом, для решения типовых становке регулярного ме-задач организации менеджмента стали неджмента применяться пакеты методических и операционных руководств — органайзеров , подробно описывающих последовательность действий по постановке и реструктуризации управления в компании. Появился и быстро получил широкое практическое применение компьютерный вариант органайзеров — программы, обеспечивающие поддержку форматов описания организационных моделей, генерирующие на основании составленных моделей внутренние регламенты компании, поддерживающие проектирование изменений регламентов. [c.63]
Издержки реструктуризации добавляются к стоимости чистых активов, так как они обеспечивают получение прибыли в течение неограниченного срока функционирования бизнеса (отметим, что они не добавляются к операционной прибыли, посколькуучитываются после определения операционной прибыли при расчете прибылей и убытков). [c.460]