При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, разработку систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п., то есть использование всех инструментов стратегического управления. [c.34]
В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В примере 10.1 описывается роль, которую может играть совет директоров в разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям. [c.321]
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления. [c.501]
Собственники организации (часто — топ-менеджеры), преодолевшей первые фазы роста, рано или поздно задумываются об основных направлениях и характере ее дальнейшего развития, другими словами, о политике и стратегии, а также о способности претворить последнюю в жизнь. При этом статистика (от 70 до 90% случаев) свидетельствует о том, что умение реализовать концепцию стратегического развития компании значительно важнее, чем хорошо ее разработать. Трудности при реализации всесторонне продуманной стратегии чаще всего возникают по следующей причине. Стратегия является уникальным планом, интегрирующим главные цели организации — эффективное использование ограниченных ресурсов для повышения стоимости компании в условиях конкурентной среды, и должна постоянно изменяться. Вместе с тем механизмы, методы и способы, с помощью которых стратегия реализуется на практике, не успевают за изменениями внешней среды. Кроме того, у менеджеров часто нет эффективного инструмента в форме стратегического управления, который бы переводил язык стратегических целей на язык операционной деятельности. Очевидно, что для увеличения стоимости компании в современном мире необходимо заботиться не только об управлении материальными активами (операционный уровень), но и об управлении стратегиями развития организации (стратегическом управлении), что в первую очередь обусловлено всесторонним использованием ее нематериальных активов взаимоотношений с клиентами, инновационных продуктов и услуг, информационных технологий и баз данных, эффективных внутренних организационных и производственных процессов, умений и мотивации персонала. [c.110]
Вертикальная интеграция в нефтегазовом бизнесе становится эффективным средством реализации стратегических целей компаний, если она позволяет оптимизировать внутрикорпоративные связи. Действенным инструментом такой оптимизации является наличие консолидированной финансовой системы управления на уровне компании. В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система, позволяющая проводить консолидацию финансовой ситуации в различном временном разрезе в зависимости от решаемых задач. Так, ежедневная консолидация денежных средств отражает кассовый план компании. Поквартальная консолидация определяет состояние бюджета доходов и расходов. И наконец, годовая консолидация служит целям получения бюджета баланса финансовой деятельности компании. [c.584]
Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план — основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 3.1. [c.109]
Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты. [c.170]
В управлении процессом производства можно выделить следующие элементы разработка стратегических целей развития организации анализ рыночной ситуации, то есть определение ресурсных и рыночных возможностей, диверсификации производства анализ текущей производственной и финансовой деятельности текущее и оперативное планирование деятельности (производственной, финансовой и пр.), то есть взаимоувязка организационных, правовых, ресурсных, рыночных возможностей и определение последовательности этапов, их реализации подготовка производства, охватывающая различные аспекты деятельности кадровый, технологический, производственный (оборудование, оснастка, инструменты), обеспечение энергоисточниками внутрицеховой, заводской транспорт, материальные ресурсы (основные и вспомогательные) организация производства (организация труда поддержание производственных фондов в работоспособном состоянии - эксплуатация и ремонт) учет движения ресурсов в соответствии с планом производства отчетность (получение достоверной информации) документирование движения ресурсов учет и отчетность. [c.7]
В то же время MRPII представляет инструмент адаптивного планирования для реализации стратегических целей фирмы в маркетинге, производстве, логистике и финансах. Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование систем MRPII в режиме реального времени с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования. Однако оперативное управление процессами (этап исполнения планов) в неупорядоченной внутренней среде предприятия представляет существенные сложности. [c.513]
Предельные возможности прогнозирования привели к падению эффективности долгосрочных и среднесрочных планов, регламентирующих определенные действия организации в будущем, поэтому получило развитие стратегическое управление как инструмент преодоления неопределенности. Считается, что результатом реализации стратегических альтернатив является создание ресурсного потенциала, который, очевидно, выступает в качестве ограничения при краткосрочной оптимизации. Однако пока не создано методики формирования оптимального потенциала компании, позволяющего быстро, своевременно и адекватно реагировать на труднопрогнозируемые изменения внешней и внутренней среды. [c.29]
В условиях, когда российские нефтегазовые компании получили относительную сво боду, соответствующую рынку систему ценностей и ориентиров, важно сформироват концепцию, выработать инструменты реализации долгосрочных планов и осущест влять стратегическое управление компаниями с учетом резко меняющейся среды пе реходного периода. [c.610]
Смотреть главы в:
Менеджмент для инженера Ч1 -> Инструменты управления реализацией стратегического плана