Филиал

Успех филиала можно определить по его вкладу в совместную деятельность группы. Для того чтобы оценить этот вклад, деятельность измеряется под тремя [c.197]

Учреждается зарубежный филиал под эгидой про-отдела или продуктового [c.202]

Филиал управляется отделом экспорта. [c.203]

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА ФИЛИАЛА 6.6.1. Организационная структура и высшее [c.206]

Основной принцип выбора подходящего для филиала был уже объяснен на рис. 6.2. фактор успеха — высокий уровень технологии, ный в товаре. Было несколько случаев неудачи, предопределенных низким качеством продукции. Производство спортивной обуви, свитеров, авторучек и зонтов на Тайване, производство пижам и строительство спортплощадок на Филиппинах, производство алюминиевых оконных переплетов и фанеры в Малайзии, производство пластмассовых деталей в Великобритании, — всё это случаи неудач из-за отсутствия достаточной конкурентоспособности [c.210]

Мацусита на Филиппинах в сотрудничестве со своим партнером по совместному владению филиалом демонстрирует на всех щитах объявлений предприятия филиала семь принципов духа компании . На ежедневных утренних собраниях поется гимн компании и один из служащих по очереди может высказывать свое мнение обо всем. Филиал Мацуситы в Малайзии придерживается точно такой же практики. В Великобритании, культура которой отличается от японской, Мацусита не демонстрирует семь духов , а служащие ее филиала не поют по утрам гимн компании. Однако везде на предприятиях этого филиала есть доски объявлений, на которых провозглашается, что чистота и аккуратность порождают качество . Подчеркивается центральная идея, заключающаяся в том, что прибыль является результатом служения нации, проводятся ежедневные утренние собрания, а по средам — общие собрания всех служащих филиала. [c.214]

Эти способы вживания взаимосвязаны и иногда альтернативны, поэтому их необходимо балансировать. Может обнаружиться негативная корреляция между вживанием и долей филиала на местном рынке или ростом его производства. В таких случаях необходимо установить такой уровень достижения различных целей, который позволяет обеспечить их равновесие. Это, однако, не более чем общий подход к постановке и взаимоувязке целей любой [c.216]

Филиал Мацуситы в Малайзии использует систему должностных нормативов. Названия должностей нечетко отражают содержание работы. Существует разрядов для служащих (от пятого до первого), для производственных рабочих. Шкала окладов четко определена максимальная ставка примерно в 2,2 раза больше минимальной. [c.218]

Собрания для укрепления духа общности. Официальные и неофициальные собрания усиливают сплоченность группы. Для этого полезно использовать утренние собрания и деятельность малых групп. Раз в неделю проводятся уроки по культурному образованию спортивные встречи, пикники, новогодние вечера и другие подобные встречи, семейный клуб предприятия — всё это ся и оплачивается администрацией филиала, простое приглашение семьи рабочего на завод ет интерес членов семьи к компании и сплоченности служащих [c.221]

Каково воздействие японского стиля управления на функционирование филиала и степень удовлетворенности своей работой его служащих Опираясь на непосредственные наблюдения в процессе посещения более чем 20 филиалов японских корпораций за рубежом, автор пришел к следующим выводам. [c.221]

Рискованность капиталовложений за рубежом. o-теории финансирования, уменьшение риска важнее абсолютной величины риска. Однако оценить риск трудно. Характерные случаи риска возможная атака какого-либо профсоюза страны размещения на филиал с требованием повысить заработную плату служащим фирмы производительность труда может оказаться низкой качество продукции, выпускаемой филиалом, может быть ниже, чем продукции материнской компании наконец, есть риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными [c.228]

Районные торговые центры. Районный торговый центр включает в себя от 15 до 50 розничных магазинов, обслуживающих от 20 до 100 тыс. человек, 90% которых живут в радиусе 1-1,5 мили от него. Как правило, в таком центре есть один головной магазин - обычно филиал универмага или галантерейного магазина. В состав районного торгового центра могут также входить универсам, магазин товаров повседневного спроса и профессиональные учреждения, а иногда и банк. При угловой схеме торгового центра головной магазин, как правило, располагается во главе угла, а при линейной -в центре отрезка. Магазины, находящиеся в непосредственной близости от головного магазина, обычно торгуют товарами предварительного выбора, а более отдаленные-товарами повседневного спроса. [c.461]

ЭКСПОРТ Косвенный маркетинг Через отечественного купца-экспортера Через отечественного агента по экспорту Через отечественную кооперативную организацию Прямой экспорт Через экспертный отдел, находящийся в собственной стране Через сбытовое отделение или филиал за рубежом Через коммивояжеров по экспортным операциям Через зарубежных дистрибьюторов или агентов - СОВМЕСТНАЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Лицензирование Подрядное производство Управление по контракту Предприятия совместного владения ПРЯМОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ Сборочные предприятия Производственные предприятия [c.620]

Фирмы организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании. [c.630]

Многие фирмы оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных рынках и в несколько совместных предприятий. В одной стране фирма может заниматься экспортом, в другой-лицензированием, в третьей - предприятиями совместного владения, в четвертой-иметь свою дочернюю компанию. Для контроля над всей этой международной деятельностью фирма рано или поздно учредит международный филиал или специальную дочернюю компанию. Во главе международного филиала обычно стоит собственный президент, определяющий цели этого филиала, его бюджет и несущий ответственность за расширение деятельности фирмы на мировом рынке. [c.631]

Некоторые фирмы перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма уже не думает о себе как о деятеле национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем мирового рынка. Высшее и функциональное руководство такой фирмы вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету фирмы в целом. Руководящих работников такой фирмы готовят к деятельности не просто на отечественном или международном рынке, а именно к деятельности в мировом масштабе. Руководство формируется из представителей многих стран комплектующие детали и вспомогательные материалы закупают там, где они стоят дешевле всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи. [c.631]

Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе. [c.632]

И уж конечно, для благоприятных межличностных отношений большое значение имеет отсутствие привнесенного конфликта, о котором говорилось в начале главы. Как ни покажется на первый взгляд странным, управленческая практика в Японии подсказала, что производственным результатам вредит конфликт, но подчас и не способствуют им слишком гладкие отношения. По мнению помощника генерального директора американского филиала фирмы NE Ю.Хасэгавы принципиальное отличие американского и японского стиля состоит в том, что первый предполагает строгое разграничение функций и между отдельными лицами, и между подразделениями, в то время как второй, напротив, не только допускает пересечение функций, но включает в себя элементы сознательного дублирования. Таким образом, то есть за счет постоянного внедрения одних подразделений работников в поле деятельности других, возникает состязательность, дух "команды", что-то выигрывающей или завоевывающей в борьбе с другими. Подобный, по выражению Ю.Хасэгавы, "секционализм" японского стиля управления дает и организационные преимущества перед американским,когда из-за опасения пересечения функций возникают "зазоры" в работе и культивирую, так сказать, здоровую злость в работе, мобилизующую людей и коллективы. [50] [c.96]

Экономическое сотрудничество со страной размещения является одной из необходимых целей любого филиала и иногда, хотя и не часто, эта цель становится главной в инвестиционной политике материнской компании. Например, Ниппон стил построила в Малайзии металлурги завод мощностью 200 тыс. т стали в год. Ком-комапдировала туда 92 специалиста в наиболее lii период строительства. Ныне там работают японских управляющих. Несмотря на сравни-небольшую мощность, завод приносит прибыль, потому что все сырье (включая древесный кокс, получаемый из гевеи) производится на месте, а продукцией является используемый в строительстве стальной прут, для производства которого достаточно низкосортной стали. Материнская компания получает небольшие дивиденды с 16% принадлежащих ей акций филиала и вознаграждение за техническую помощь. Это предприятие функционирует, однако, больше как пример технической помощи [c.186]

Вторым по значению фактором является перенос стиля управления японских корпораций в их филиалы путем командирования в них японских управляющих. Автор выяснил, что в случаях, когда управление филиала с самого его функционирования (но не в последующие возлагается на местных управляющих, производственная деятельность предприятия оказывается неудовлетворительной. Иногда это происходит и в случае совместного владения предприятием. Примером такой гьность одного из филиалов J рыболовных снастей), расположенного в I. Правда, политика управления этим филиа-была впоследствии изменена. В филиалах необходимо использовать философию и практику японского управления смесь строгой дисциплины и мягкого обращения с персоналом. [c.198]

Другое исследование было проведено Ассоциацией многонациональных компаний (Зайгай кигё кёкай) в связи со свертыванием 58 зарубежных филиалов японских корпораций. В 1979 г. Ассоциация провела интервью с руководством материнских компаний по 18 и провела анализ опубликованных материалов по еще 40 подобным случаям. В большинстве случаев свертывание произошло из-за продажи капитала филиалов или материнских компаний. В нескольких случаях были проданы прибыльные филиалы, но, поскольку таких случаев меньшинство, исследование показало причины неэффективности остальных филиалов. Причины неудач являются обратной стороной причин эффективного функционирования предприятий. Данное исследование показало, что технологическое превосходство (4а и 46) — важный фактор, перенос же и использование в управлении филиала японского стиля (5а) не было подчеркнуто. В такой же мере важными оказались факторы, определяемые внешними условиями деятельности филиалов (4а). [c.202]

Многие компании начинают с первого из ных выше типов управления, и сбыт за рубежом обеспечивается специальной торговой фирмой под контролем отдела экспорта. В корпорациях, у которых объем экспорта очень велик, под эгидой отдела экспорта учреждаются зарубежные производственные филиалы (тип 2), но производство в них контролируется производственным отделом, так что этот вид управления превращается в разновидность матричного. Пример такого типа организации управления дает Тоёта . По мере роста зарубежных инвестиций международный отдел организует и контролирует как производственные филиалы, так и дочерние торговые фирмы (тип 3). Кроме этого, филиал также контролируется производственным отделом, поэтому данный тип управления фактически является матричной организацией. Ее используют Мацусита , Сони , Хитати и Адзиномото . [c.203]

Рис. 6.5. Тппы контроля в условиях владения материнской компанией менее чем 50% акций зарубежного филиала

Рис. 6.5. Тппы контроля в условиях владения <a href="/info/23447">материнской компанией</a> менее чем 50% акций зарубежного филиала

С другой стороны, совместные предприятия в в большинстве случаев управляются японским персоналом и многие из этих предприятии эффективны. Один из примеров — Фудзи-Ксерокс . Даже японский филиал ИБМ управляется японскими директорами. [c.206]

Общее руководство. Большинство японских корпораций внутри страны имеют комитет по управлению, состоящий из отобранных директоров, которые принимают решения как единый орган. Эта система перенесена и в зарубежные филиалы. В большинстве случаев высшие руководители филиалов формируют комитет по управлению, собирающийся раз в одну или две недели и принимающий решения как единый орган. Например, в филиале Мацуситы в Малайзии два японских и четыре местных управляющих, каждый из которых несет ответственность за какой-то отдел, собираются дважды в месяц. Филиал Мацуситы в Великобритании является полной собственностью материнской компании. В нем комитет по управлению, состоящий из четырех японцев и трех англи- [c.207]

Выбор подходящего типа управления зависит от сле-факторов. Первый — продолжительность сущес 1-филиала. Например, филиал Мацуситы в Ма-сначала использовал первый тип организации, затем — третий. Второй фактор — технический уровень производства. Чем выше требуемый уровень технологии, производства, тем больше японских специалистов занято в фирме-филиале. Третий фактор — степень интеграции с компанией. Чем острее необходимость инте-I, тем больше используется японских специалистов, меченное обстоятельство больше характеризует фи-японских корпораций, нежели, например, амери-Согласно обзору МВТП, японцы составляют 42% всех управляющих филиалами японских корпораций в обрабатывающей промышленности и 70% управляющих торговыми филиалами. По сравнению с этим доля американцев в японских филиалах американских корпораций меньше, иногда их нет [c.208]

Ниппон электрик выпускает в Малайзии интеграль-схемы на экспорт, и компания специализируется только на их производстве, а также выпуске транзисторов. Английский филиал Мацуситы выпускает телевизоры и музыкальные центры. Он специализируется на этих товарах для того, чтобы усилить свою конкурентоспособность, хотя этот филиал ориентирован лишь на овладение рынком. В развитых капиталистических странах нет различий в стратегии филиалов, ориентированных на производство заменителей экспорта, и филиалов, производственными центрами (рис. 6.6). [c.211]

Филиалам японских корпораций в развивающихся странах приходится производить растущую часть необходимых им оборудования и компонентов, чтобы повысить требуемую правительствами стран базирования долю снабжения за счет внутреннего рынка. Филиал Мацуси-ты в Малайзии вынужден иметь отделение по производству деталей и на внутреннем рынке этой страны приобретает 60% необходимых материалов. [c.212]

Смотреть страницы где упоминается термин Филиал