Выделение самостоятельных бизнесов

ВЫДЕЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ БИЗНЕСОВ  [c.362]

Первоочередными направлениями преобразований организационных структур энергокомпании являются оптимизация уровня централизации производственных и управленческих функций выделение самостоятельных бизнесов развитие сфер деятельности, обеспечивающих новые цели и приоритеты (реформирование энергокомпании, энергетический Маркетинг, инвестиционный и финансовый менеджмент, управление персоналом) создание организационного порядка, адекватного работе энергокомпании в рыночных условиях. При рационализации структур необходимо особое внимание менеджмента к сохранению управляемости энергоснабжающих комплексов. Поэтому осуществление первоочередных структурных нововведений рекомендуется начинать в рамках сложившихся вертикально-интегрированных структур с последующей их дезинтеграцией.  [c.488]


В любом случае критерием выбора того или иного направления выделения самостоятельных бизнесов, а возможно, и сохранения прежней структуры, должна быть оценка на основе реальных рыночных измерений. Балансовые показатели стоимости здесь совершенно ни при чем. И особое значение при этом приобретает определение рыночной стоимости активов, т.е. применение затратного подхода.  [c.169]

В составе общеорганизационных (общезаводских) расходов конкретного бизнеса или структурного подразделения отдельно должны учитываться расходы на оплату полуфабрикатов, поступающих в данное структурное подразделение из других бизнес-единиц, основных и вспомогательных цехов или структурных подразделений компании (не выделенных в самостоятельные бизнес-единицы). В случаях, когда затраты на полуфабрикаты не могут быть рассчитаны в качестве и в составе прямых затрат по отдельным структурным подразделениям, целесообразно такие расходы в бюджете включать в накладные и распределять аналогично другим видам общеорганизационных расходов. Для этого весь объем прироста запасов и незавершенного производства (изготовленных полуфабрикатов) в компании, рассчитанный по нормативам на предстоящий бюджетный период, необходимо распределить между бизнес-единицами в соответствии с принятым критерием (например, пропорционально нормо-часам прямых затрат на основное производство, общему объему товарной продукции, численности персонала, фонду основной заработной платы и т. п.). Критерии распределения должны быть едиными для всех структурных подразделений и компании в целом.  [c.128]


Направлениями реструктуризации предприятия являются ликвидация отдельных нерентабельных производств, демонополизация в сочетании с диверсификацией производства и приватизация. Все они отражаются в Программе о реструктуризации предприятия, которая кроме направлений содержит цели, способы, средства и сроки проведения мероприятий. В качестве мероприятий по реструктуризации предприятия предлагаются следующие очистка от несвойственных бизнесу предприятия объектов, выделение самостоятельно функционирующих элементов бизнеса или их продажа в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства №476 от 22 мая 1998 года.  [c.63]

Весьма актуальной задачей организационных преобразований является предоставление большей экономической самостоятельности обособленным структурным подразделениям АО-энерго, заинтересовывающей их снижать затраты, выделение в составе существующих АО-энерго (на первом этапе в рамках единого регионального холдинга) дочерних акционерных энергокомпаний генерирующих, сетевых, сбытовой. Одновременно следует выделить в самостоятельные бизнесы из  [c.183]

Решившись на децентрализацию, следует иметь в виду, что на практике бывает трудно уловить ту грань, за которой-предоставление большей самостоятельности частям разрушает компанию в целом (особенно если не учтен предыдущий акцент). Тем не менее необходимо понимать, что тенденция структурной децентрализации в энергетическом секторе экономики будет проявляться в перспективе все в большей мере в рамках сложившихся вертикально-интегрированных структур путем выделения отдельных бизнесов. Затем, вероятно, пойдет обратный процесс слияний и вновь создания ВИС, но уже на качественно другой основе. Следует заметить, что и в настоящее время процесс слияния энергокомпаний происходит в развитых странах достаточно активно (рис. 23.4). Корпоративное интеграционное пространство единой энергоснабжающей бизнес-системы обеспечивается за счет участия в уставном капитале дочерних предприятий материнской компании договорных отношений их с материнской компанией (рис. 23.5) мер интеграционной стратегии материнской компании ("связывания" основных производственных процессов, сохранения в материнской  [c.365]


Ремонтный персонал - численность будет резко сокращаться по мере выделения энергоремонта в самостоятельный бизнес.  [c.386]

Подземное хранение газа в настоящее время является одним из наиболее подготовленных для самостоятельного существования видов деятельности. При этом следует иметь в виду, что выделение деятельности по подземному хранению газа в самостоятельный бизнес приведет к исключению затрат на хранение из стоимости транспортировки газа. Следовательно, они должны быть учтены в цене реализуемого из хранилища газа.  [c.19]

Конечно, при выделении энергоремонта в самостоятельный бизнес, сокращении собственного ремонтного персонала на электростанциях или в электрических сетях возникают проблемы, которые необходимо заблаговременно решить. Так, текущее техническое обслуживание энергетического оборудования, особенно вспомогательного, из-за его износа и низкого качества изготовления проводится ежедневно и зачастую в авральном режиме (продолжение работы после окончания смены, вызов ремонтников в выходные дни, ночное время). Поэтому на электростанциях постоянно должен находиться ремонтный персонал, выполняющий текущие и мелкие аварийные работы, устраняющий дефекты. Кроме того, в переходный период могут возникнуть финансовые трудности, что приведет к оттоку части высококвалифицированного ремонтного персонала.  [c.158]

Предприятия и организации функционируют в постоянно изменяющейся рыночной среде. Следовательно, организационно-правовая форма также не может быть статичной. Она может измениться в соответствии со стратегическими целями деятельности, в связи с тенденциями борьбы с коррупцией и сокращением бюрократического аппарата, в связи со слиянием с другими предприятиями или выделением в самостоятельный бизнес.  [c.300]

Реструктуризация связана с разработкой экономической модели организации, что включает в себя выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности.  [c.54]

Выделение Интернета в самостоятельный бизнес . В этом случае сфера Интернета является товаром или услугой и предлагает  [c.334]

Возникает необходимость проанализировать эффективность проведения мероприятий по реструктуризации ООО Провизор плюс с выделением самостоятельных сегментов бизнеса, введением системы трансфертного ценообразования и построением на этой основе новой системы учета и отчетности. Необходимость реструктуризации бизнеса вытекает также из планов развития предприятия. Предполагается вывод части подразделений предприятия в отдельное обособленное территориально удаленное подразделение.  [c.397]

Современный этап реформирования предприятий (с конца 1998 г. по настоящее время) характеризуется разнообразными по направлениям и формам изменениям структуры корпоративно-хозяйственных комплексов, происходит ликвидация неэффективных структурных подразделений, выделение из состава организации самостоятельных бизнес-единиц, вхождение в состав консолидированной группы с передачей некоему центру координации полномочий регулировать финансовые потоки в целях их оптимизации. Указанные изменения структуры корпоративно-хозяйственных комплексов являются их реструктуризацией.  [c.27]

Малые предприятия не являются особым видом предпринимательской деятельности. Малым может быть предприятие любой формы собственности или организационно-правовой формы, такие предприятия функционируют в любой сфере экономики. Выделение малого бизнеса в самостоятельную форму предпринимательства связано, с одной стороны, с местом и ролью малых предприятий в современной экономике и, во-вторых, с отношением к ним со стороны государства.  [c.112]

Компания-захватчик может рассматривать акции конгломерата как недооцененные и видеть в них ключ к получению в свои руки производственного потенциала в различных видах деятельности. Выделяя отдельные виды деятельности, конгломерат может с успехом избежать риска поглощения. Менеджеры выделенных видов бизнеса часто получают высокую степень самостоятельности, что может привести к значительному улучшению финансового состояния компании. Инвесторы конгломератов вряд ли будут оценивать разнообразные виды бизнеса, представленные в конгломерате, как равно привлекательные. Создавая отдельные фирмы для ведения различных видов бизнеса, инвесторы получают такие же выгоды, которые они могли бы иметь, если бы их инвестиционный портфель был более диверсифицированным в соответствии с тенденциями рынка.  [c.506]

Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем является функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планового-управленческого цикла, особенность которого состоит в проверке соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название контроллинг . Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.  [c.234]

В целом в рамках нефтегазового бизнеса весьма остро стоит проблема соответствующей структуризации бизнес-единиц — выделение базовой структурной единицы, определяемой условиями рынка, которая может иметь высокую степень автономии и самостоятельности (в идеальном случае — быть отдельной компанией). Статус бизнес-единицы, как минимум, предполагает четко идентифицируемые активы, персонал и соответствующую локализацию издержек. В стабильно функционирующей рыночной экономике бизнес-единица сталкивается с конкурентами сравнимого масштаба. Весьма важно, что по мере изменения внешней среды бизнес-единица должна изменять свою форму.  [c.46]

Функционирование конкурентной среды обеспечивается прежде всего механизмом рыночного ценообразования в сфере генерирования энергии. Создание такого механизма требует, во-первых, выделения функции производства энергии в самостоятельный вид бизнеса и, во-вторых, дерегулирования тарифов и инвестиционной деятельности производителей энергии. В этом случае цена генерирования будет устанавливаться на основе аукциона объемно-ценовых заявок продавцов и покупателей, исходя из обеспечения баланса спроса и предложения на энергетическом рынке в отдельные периоды времени. Такой подход стимулирует снижение издержек производства и привлечение инвестиций в электроэнергетику. При этом инвестиционный риск целиком ложится на производителя, но зато и вся прибыль достается ему (она ограничивается только ценой конкурентного рынка, а не решениями регулирующих органов).  [c.151]

Вопрос о децентрализации, предоставлении большей самостоятельности обособленным структурным подразделениям в рамках АО-энерго, о выделении их в отдельные бизнесы весьма актуален (рис. 23.2).  [c.362]

Рассмотренные недостатки позволяют уверенно сделать заключение о целесообразности выделения самостоятельных бизнесов (генерация, транспорт и дистрибьюция энергии, сбыт, инжиниринг, энергоремонт). Новые структуры в результате раздельного учета затрат на генерацию, транспорт и сбыт энергии (рис. 16.9, 16.10) значительно больше соответствуют рыночной среде, они динамичнее, экономичнее и, конечно, прозрачнее. Другое дело, на наш взгляд, что следовало на первом этапе (3-5 лет) оставить их в рамках единого холдинга, образованного на базе АО-энерго1. Такая поэтапность была бы целесообразна из-за серьезных препятствий, на устранение которых потребуется время.  [c.294]

В цитированной нами книге А. Грегори Стратегическая оценка компаний стоимость выделенной компании называется break-up2 values. По мнению этого специалиста по оценке стоимости бизнеса, компания как серия отдельных бизнесов стоит дороже, чем как единое целое 3. Это объясняется тем, что выделенные самостоятельные бизнесы могут генерировать относительно больший денежный поток, нежели в том случае, если бы они действовали в рамках единого комплекса (конгломерата). Это также объясняется тем, что у самостоятельно функционирующих бизнесов относительно больше стимулов для проявления полезных инициатив, объясняющихся свободой от выполнения централизованно принимаемых решений. В таких самостоятельных биз-несах, считает А. Грегори, более значительна возможность сотрудничества между менеджментом и работниками.  [c.168]

Хотя adidas и потеряла почву под ногами, она не совсем исчезла из виду. Изначальная сила брэнда была настолько большой, что еще сохранились остатки признания. В 1993 году после того, как в течение определенного периода показатели работы компании были просто катастрофическими, банки привели на пост руководителя компании Жильберта Во. Новый менеджмент начал с перетряхивания маркетингового отдела компании и ее реорганизации с выделением самостоятельных бизнес-подразделений. Были взяты на работу новые люди, и всего за два года старая организационная структура была полностью заменена новой.  [c.63]

На первом этапе структурных преобразований целесообразно выделение из существующих АО-энерго самостоятельных бизнесов (генерация, транспорт и дистрибью-ция энергии, сбыт, инжиниринг, энергоремонт) в рамках холдинга на базе существующей структуры (рис. 23.3).  [c.362]

Очень важным моментом является личное участие предпринимателя в разработке бизнес-плана. Зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известным, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантами со стороны, а предприниматель только подписал его. Предприниматель, разрабатывая самостоятельно бизнес-план, проверяет свой замысел, а также то, хватит ли у него сил, чтобы довести дело до успеха. Конечно, при этом он может пользоваться услугами консультантов. Привлече-  [c.207]

Выделение из подразделений, подчиненных главному энергетику, самостоятельных бизнес-единиц различных форм собственности и организационно-правового статуса. Например, на ОАО Уралмашзавод на базе электроцеха организовано ООО Энергоснабжающая компания , цеха очистных сооружений - ООО Водоканал , электроремонтного цеха - ООО ЭлектроКИПсервис . При такой трансформации аппарат главного энергетика целиком сосредоточивается на управленческих функциях (рис. 25.2).  [c.539]

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство (в бизнес-организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение — своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы — это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов — достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск-менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же опериру-, ют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками — это самостоятельная бизнес-культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес-единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации.  [c.177]

Вторая бизнес-единица выпускает велосипеды, Она очевидно независима от первой, за исключением того обстоятельства, что побочный продув бизнес-единицы 1 - синтетический каучук - служит вводимым ресурсом для производства велосипедов. Но этот ресурс может быть получен иш какого-то другого поставщика. Стало быть, выделение производства велась гтедов в самостоятельную бизнес-единицу диктуется элементарной логинов Бизнес-единица I может продать синтетический каучук бизнес-единице по трансфертной цене (основанной на рыночных ценах). Если эта фертнан цена неприемлема для бизнес-единицы 2Т последняя должна возможность приобретать синтетический каучук у третьей стороны.  [c.340]

Развитие конкуренции и рост объемов реализации продуктов собственного производства привели руководство банков к болезненному, но объективно неминуемому решению. Наиболее "продвинутые" бизнес - центры, при наличии в них самостоятельных, достаточно опытных (не обязательно с большим стажем работы ) и инициативных руководителей (менеджеров) были выделены в юридически самостоятельные фирмы. Так, во втором полугодии 1997 года в форме обществ с ограниченной ответственностью (ООО) из открытого акционерного общества "Башкирский промышленный банк" (ОАО "Башпромбанк") были выделены, при условии 100-процентного участия головного банка ("родителя") в уставных капиталах четыре бизнес - центра ("дочерние фирмы"), а именно оздоровительно-профилактический центр "Здоровье" предприятие "СтройСервисКапитал" (специализированное на строительно-монтажных и ремонтно - отделочных работах) Башкирская финансово - промышленная компания "Башфинпром" (специализация - операции на фондовом рынке) и кирпичный завод "Силикат". Несколько ранее со статусом дочерней фирмы ОАО "Башпромбанк" был выделен одноименный торговый дом. Г лав-  [c.75]

Вместо того чтобы продавать какую-то часть бизнеса другой фирме, компании часто выделяют из своего состава структурные подразделения и создают на их основе самостоятельные акционерные общества в виде филиала, распределив его акции среди акционеров материнской фирмы. Некоторые из таких операций имеют налоговые или иные преимущества. Другие расширяют выбор инвесторов, позволяя им вкладывать деньги непосредственно только и одну область бизнеса. Однако, пожалуй, наиболее распространенный мотин для проведения подобных операций выделения структурных подразделений — это повышение эффективности. Иногда компании считают, что отдельные виды их деятельности плохо сочетаются с остальным бизнесом. Выделяя структурные подразделения и превращая их в самостоятельные акционерные общества, руководство материнской компании может сконцентрировать свое внимание на главных видах деятельности. Поскольку в этом случае каждый вид бизнеса должен опираться на собственные финансовые ресурсы, исчезает риск того, что средства будут перекачиваться из одного подразделения в другое для латания дыр. Более того, если две части компании становятся неза висимыми, то тогда довольно просто определить стоимость каждой из них и соответственно этому вознаграждать менеджеров.  [c.931]

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Ele tri 5.  [c.120]