Поэтому, приветствуя жесткую конкуренцию у себя дома, Японии следовало бы сдержаннее проявлять свой наступательный порыв за рубежом. Если конкурентная борьба, навязанная японскими фирмами, создаст угрозу экономического замешательства в других странах, перед японскими товарами может и вовсе закрыться дверь на местные рынки. Вместе с тем Япония должна стараться убедить другие страны, что ее техническая мощь возрастает не только благодаря кружкам качества и промышленным роботам. [c.126]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
Рассмотренные выше мотивационные факторы для формирования стратегических альянсов по существу имеют наступательный характер. На их основе организации образуют альянсы в целях улучшения своих конкурентных позиций. [c.92]
Составной частью СМИ является сканирование среды маркетинга (см. главу 1). Анализ среды в виде мониторинга действующих экономических, социальных, правовых, технологических и физических сил позволяет охарактеризовать обстановку, в которой осуществляется деятельность компании, ее поставщиков, дистрибьюторов и конкурентов. Сканирование этой среды обеспечивает раннее оповещение о возможных силах, способных повлиять на продукцию и рынки компании в будущем, позволяя действовать активно и опережающе, вместо того, чтобы реагировать на уже появившиеся возможности и угрозы. В результате компания может сконцентрироваться на долговременном планировании, принимая такие стратегические решения, как разработка новой продукции, вхождение в новый рынок и формулирование конкурентной (оборонной или наступательной) стратегии. [c.40]
Стратегия ответного удара — состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным. [c.122]
Вместе с тем девальвация является мощным наступательным средством в конкурентной борьбе на мировом рынке. Девальвация всегда стимулирует экспорт товаров из страны, девальвировавшей валюту, что улучшает состояние торгового и платежного балансов. Так, в 1949 г. вынуждена была объявить о девальвации на 30% фунта стерлингов Великобритания и соответственно страны бывшей стерлинговой зоны. В ноябре 1967 г. Великобритания вновь провела девальвацию своей валюты, при которой золотое содержание фунта стерлингов было понижено на 14,3% и соответственно снижен курс фунта по отношению к доллару США. [c.491]
По рыночному поведению (конкурентной позиции энергокомпании) Наступательная стратегия. Амбиция в данном случае состоит в том, чтобы быть [c.308]
Оборонительная стратегия применяется с целью повлиять на претендентов так, чтобы они выбрали менее агрессивные наступательные стратегии, уменьшить риск нападения на себя, укрепить позиции предприятия в настоящем, подкрепить конкурентные преимущества, имеющиеся в настоящее время. [c.76]
Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. [c.36]
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги [c.224]
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. [c.159]
Наступательная (атакующая) стратегия сопряжена с управлением товарным ассортиментом. При расширении ассортимента увеличивается доля рынка (отбирается часть рынка у конкурентов), затрудняется для конкурентов выведение их товаров, усиливаются конкурентные позиции фирмы. Но расширение ассортимента уси- [c.197]
Маркетинговая концепция предполагает использование различных стратегий, наибольшее распространение получили так называемые наступательные стратегии. Среди присущих им целей можно выделить увеличение объема продаж, прибыли и стоимости корпорации (в количественном выражении), овладение определенным сегментом рынка, занятие определенного положения в конкурентной среде, число сотрудников, прирост объема производства, достижение количественно выраженного социального эффекта и т. д. [c.276]
В условиях развитых рыночных отношений ввозные пошлины являются средством конкурентной борьбы стран за господство на мировом рынке, за сферы приложения капитала, орудием экономического давления на слаборазвитые и развивающиеся страны. Высокие ввозные пошлины обеспечивают местным монополиям сверхприбыль и дают возможность осуществления демпинга. Изменяя уровень ставок ввозных пошлин, вводя новые, отменяя старые на отдельные товары и группы товаров, государство воздействует на производство аналогичных товаров внутри страны. Развитые капиталистические страны используют налог на импорт для проведения как наступательной, так и оборонительной торговой политики, осуществляют дискриминацию, создают замкнутые экономические группировки. Ввозные пошлины как средство государственного регулирования остаются предметом серьезных конфликтов между США, Европейскими странами, Японией и развитыми странами Юго-Восточной Азии.В результате возникают так называемые таможенные войны (куриная, автомобильная, винная, стальная, текстильная, обувная и т.д.). Неоднократно предпринимались попытки отрегулировать уровень ввозных таможенных пошлин в основном с целью их снижения. Так, еще в 1947 г. по инициативе США было зак- [c.61]
Наступательные действия, направленные на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании и сохранение конкурентоспособности [c.12]
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся 1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек) 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей. [c.54]
Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. Акцент, который компании делают на цены, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.п., часто перемещается на что-то другое при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров. Таким образом, можно сказать, что соперничество — это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно изменяется — иногда очень быстро, иногда методично — в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе компаниями акцента с одной тактики на другую. [c.86]
Прогнозирование действий конкурентов. Это наиболее трудная, но и наиболее полезная часть конкурентного анализа. Достоверную информацию относительно предполагаемых действий конкретной компании можно получить, изучив ситуацию, стратегические намерения, наблюдая за ее деятельностью на рынке и определив, насколько мощное давление следует оказать на нее, чтобы улучшить финансовую деятельность. Агрессивные конкуренты — первые кандидаты на выдвижение новых стратегических инициатив. Удовлетворенные своим положением соперники, скорее всего, продолжат реализовывать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками. Слабые компании могут работать настолько плохо, что становится практически очевидно, оборонительными или наступательными являются их возможные стратегические действия. Так как руководители обычно работают с учетом допущений относительно будущего отрасли и собственного мнения о положении компании, глубину их стратегического мышления можно выяснить из публичных заявлений о том, в каком направлении движется отрасль и что требуется для успеха этого движения, из высказываний о своей компании, из слухов о том, что они делают, из последних действий и стиля руководства. Кроме того, весьма важно установить, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений или ограничен реализацией старой стратегии с незначительными корректировками. [c.109]
Насколько прочны конкурентные позиции компании Главные оценки на этом этапе состоят в определении того, как изменится положение компании (будет ли оно, что вероятнее всего, улучшаться или ухудшаться при продолжении использования текущей стратегии), как выглядит положение компании на фоне конкурентов, с точки зрения ключевых факторов успеха, характерных для отрасли, и других важных конкурентных показателей, и имеет ли компания конкурентное преимущество или находится в невыгодном, с точки зрения конкуренции, положении и почему. Количественные оценки конкурентоспособности при использовании методов, приведенных в табл. 4-4, указывают, в каких областях компания занимает сильные позиции, а в каких — слабые, и предоставляют информацию относительно способности компании к защите или улучшению своих рыночных позиций. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным полем для новых наступательных действий. [c.148]
В этой главе мы сосредоточим свое внимание на том, как компания может достичь своей конкурентоспособности или защитить ее1. Сначала мы опишем основные типы конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, какие из них вытекают наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых — защита существующей конкурентоспособности. В двух заключительных разделах мы рассмотрим преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и специально остановимся на значении правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий, т.е. на том, когда выгоднее сделать первый ход, а когда целесообразнее -второй, ответный ход. [c.152]
Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции. [c.152]
При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов [c.180]
Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных операций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязвимые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной силой, соответствующей слабостям атакуемого. [c.185]
Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) и укрепления своей репутации как лидера. Производители с низкими издержками агрессивно стремятся к сокращению затрат, а лидеры на основе дифференциации стремятся найти новые пути для еще большей индивидуализации своей продукции. Основная идея наступательной стратегии состоит в упорном стремлении к постоянному совершенствованию техно- [c.229]
Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них — это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними [c.232]
Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. Маловероятно, что компания-преследователь сможет улучшить свое конкурентное положение путем имитирования стратегии, осуществляемой лидером. Фундаментальное правило наступательной стратегии заключается в недопущении лобовой атаки на лидера с использованием такой [c.232]
Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного рыночного бойца . Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за [c.235]
Стратегические возможности слабой в конкурентном отношении компании включают проведение умеренно наступательной политики для улучшения своей позиции, защиту [c.235]
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается 1) характером отрасли и конкурентными условиями 2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями. [c.241]
Следующая составляющая деловой среды — конкуренты. Мы уже говорили о предприятиях-конкурентах, которые реализуют аналогичную продукцию или оказывают аналогичные услуги. Задача руководства предприятия — определить возможности конкурентов и принять необходимые меры к тому, чтобы обезопасить себя от реальных и потенциальных угроз с их стороны. Оптимальный вариант в этих условиях — разработать и начать производство продукции или оказание услуг, противостоящих конкурентным и отличающихся более высоким качеством и потребительскими свойствами. Другими словами, в борьбе с конкурентами нужна наступательная, а не оборонительная позиция. [c.50]
Название семейства марок, 221 Нарвер, Дж. К., 34 36 Наступательные конкурентные стратегии, 522 [c.675]
Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии [c.224]
Наступательная (атакующая) стратегия сопряжена с управлением товарным ассортиментом. При расширении ассортимента увеличивается доля рынка (отбирается часть рынка у конкурентов), затрудняется для конкурентов выведение их товаров, усиливаются конкурентные позиции. Но расширение ассортимента усиливает конкуренцию собственных вариантов товара, сопровождается увеличением издержек на производство и маркетинг. В ряде случаев компания использует в управлении ассортиментом тактику перепозиционирования или акцентирования внимания на новой характеристике товара. [c.86]
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперни- чества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе. [c.156]
Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли9. Период наращивания (рис. 5-2) может быть непродолжительным, как [c.177]
Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада. Любое конкурентное преимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концов будет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсами конкурентов10. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основная работа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечения выгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкуренты приложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов. [c.179]
Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам конкурентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся20 [c.185]