С одной стороны, это приводит к снижению количества организационных интерфейсов в процессе и, как следствие, к повышению качества процесса. С другой стороны, целостное выполнение процесса может затруднить экономически эффективное разделение труда между организационными единицами в соответствии с квалификацией персонала.127 Дополнительная сложность возникает также в результате необходимости параллельного рассмотрения ракурса организации. [c.153]
Задача процессно-ориентированной организации - обеспечить оптимальное выполнения процессов, формирование которых должно происходить с учетом таких факторов, как затраты, время и качество. При этом рассматривать следует не только последовательность функций, но и распределение задач, т. е. какие должности выполняют какие функции, и каким образом эти должности образуют организационную структуру. Только таким образом можно определить, будут ли организационные интерфейсы препятствовать выполнению процессов. [c.167]
Бизнес-процессы охватывают нередко несколько должностей и организационных единиц. На их выполнение большое влияние оказывают организационные интерфейсы, т. е. интерфейсы между организационными единицами или должностями. Следствием таких интерфейсов, например, являются [c.171]
Организационные интерфейсы требуют интенсивного согласования, которое, во-первых, связано с привлечением значительных кадровых ресурсов, а, во-вторых, парализует выполнение процессов. Кроме того, руководители теряют возможность рационально планировать распределение задач и ресурсов в сфере своей ответственности. [c.172]
Директивная компетенция - это специальный случай организационного интерфейса. Так как организационная единица с директивной компетенцией не принимает непосредственного участия в выполнении оперативных задач, то потенциальных конфликтов и потерь в результате разногласий, как правило, можно избежать. Для этого рекомендуется заранее согласовать и утвердить применяемые процедуры и методы работ. Кроме того, необходимо четко разграничить круг задач организационных единиц с директивными компетенциями. [c.174]
Эффективность процесса определяется качеством временно-логической последовательности его рабочих шагов. Количественно этот критерий оценивается с помощью таких показателей процесса, как затраты по процессу, время выполнения и качество процесса. Важным признаком эффективности процесса является количество организационных интерфейсов. Увеличение времени выполнения, помимо прочего, является следствием простоя при передаче заданий от одного исполнителя к другому. Интерфейсы приводят, во-первых, к повторным работам и, соответственно, к увеличению затрат по процессу. Во-вторых, с интерфейсами связаны проблемы согласования, повышающие частоту ошибок и оказывающие отрицательное воздействие на качество. [c.177]
Минимизация организационных интерфейсов [c.191]
Например, если должность юриста в рассматриваемом процессе может быть загружена только на 20%, то этому юристу придется дополнительно поручить выполнение задач, относящихся к другим процессам, или разместить юриста в другой организационной единице. В обоих случаях возникают новые организационные интерфейсы. Появления подобных интерфейсов можно предотвратить за счет обучения инженера основам юриспруденции, что противоречит классическому представлении о профессии инженера. [c.192]
Результатом этапов 1-4 являются должности и организационные единицы, сформированные исключительно с целью минимизации количества организационных интерфейсов. [c.195]
Главным индикатором сбалансированности между эффективностью процессов и ресурсов является польза от специализации. Как правило, чем чаще сотрудник выполняет определенную задачу, тем быстрее и эффективнее он это делает. Если преимущества, достигаемые за счет специализации превышают потери в результате возникновения дополнительных организационных интерфейсов, то в этих случаях целесообразно создать функционально-ориентированные должности и организационные единицы. Приведем для наглядности один пример. Последовательно друг за другом выполняются две функции Учет заказа и Размещение заказа . Если обе функции выполняются одним сотрудником, то на каждую из них ему необходимо 20 минут (общее время = 40 минут). Если же эти функции выполняются двумя разными сотрудниками, то в результате эффекта специализации время выполнения каждой функции составляет 15 минут. Однако, потери времени на ожидание составляют 5 минут (общее время = 35 минут). Здесь, потери от возникновения интерфейса компенсируются благодаря уменьшению времени на обработку функций. [c.197]
Преимущество матриц присвоений заключается в наглядном представлении организационных интерфейсов и их понятности для лиц, не обладающих навыками моделирования процессов. [c.199]
Оптимизация организационных интерфейсов производилась Этап 8 [c.201]
При формировании должностей уделяйте особое внимание. минимизации организационных интерфейсов. [c.203]
Организационная структура управления оказывает существенное влияние на выбор информационных технологий. Для реализации функций управления организационными единицами выполняется постановка задач, устанавливается состав входной и выходной информации, проектируются информационные технологии, разрабатывается пользовательский интерфейс. Управленческий персонал несет ответственность за ввод первичных данных в Ир, анализ и выбор альтернативных управленческих решений, выдачу управляющего воздействия на объект управления. [c.30]
В странах Западной Европы, США и Японии речь идет уже не только об управлении большим объемом данных с помощью вычислительных машин или о полной автоматизации отдельных функций логистической системы, но и в возрастающей мере о предварительном и оптимизированном текущем и перспективном планировании. Причем в планирование в равной мере включаются и средства производства, и необходимые коммерческие и организационные процессы. По существу, происходит сращивание функций материально-технического снабжения и производственных функций. Такое планирование предполагает централизацию полномочий по управлению на основе децентрализованного сбора данных и требует оперативности получения информации и детальной ее интерпретации. Так как качество планирования повышается вместе с ростом полноты информации и скорости обработки данных,, внутренняя структура производственных систем материального обеспечения последовательно оснащается пунктами управления, снабженными мощными вычислительными машинами, которые объединяются в единую сеть. Связь таких пунктов управления с окружающей их средой через интерфейсы вычислительных машин и системы беспроводной связи представлена на рис. 3.3. [c.78]
Профиль прикладного ПО (функциональных частей ИС), формируемый на данной стадии, должен определять архитектуру прикладных программных комплексов (модели функций, логические модели данных, внешние интерфейсы) и их структуру (разбиение системы на подсистемы и подсистем на модули, определение унифицированных интерфейсов взаимодействия между прикладными программами). Профилю прикладного ПО конкретной ИС следует иметь в виду функциональную ориентацию приложений. При этом функции каждого прикладного объекта и задачи всего прикладного программного комплекса в целом, задаваемые на стадиях анализа и эскизного проектирования, "не должны быть привязаны к организационной структуре подразделений или к каким-либо пользователям. Такая привязка выполняется динамически при задании прав доступа пользователей к ресурсам системы. Приложения, работа которых может быть связана с частыми изменениями нормативно-инструктивной базы функциональных операций, должны иметь встроенные автоматические средства перенастройки, позволяющие пользователям настраивать их без привлечения программистов. Описания блоков настроечной информации в этих случаях являются частью профиля прикладного ПО. Общие требования к прикладному ПО, заданные в ТЗ, должны быть конкретизированы в профиле на основе выбранной методологии и принципов построения системы (функционально-модульного или объектного подхода). Профиль прикладного ПО должен содержать ссылки на стандартизованные интерфейсы между приложениями и средой ИС, которые описываются в профилях среды ИС, защиты информации и встроенных инструментальных средств. [c.81]
В результате анализа полученных материалов дается краткая характеристика объекта и оценивается эффективность применяемых методов управления своевременность решений, принимаемых вышестоящими органами управления, их качество и эффективность возможность и необходимость совершенствования документации и документооборота возможность применения новых методов (организационных, хозрасчетных, экономико-математических), которые позволят улучшить управление данным производственно-хозяйственным объектом возможность применения современных технических средств (включая средства связи, мини-компьютеры, универсальные унифицированные каналы информационного обмена — интерфейсы , терминальные устройства, дисплеи и др.), позволяющих улучшить качество и оперативность управления. [c.18]
В. Наличие интерфейса между описаниями графов организационной структуры и технологии производства. [c.26]
Описанные модели проблемной области нацелены на проектирование отдельных компонентов ЭИС данных, функциональных программных модулей, управляющих программных модулей, программных модулей интерфейсов пользователей, структуры технического комплекса. Для более качественного проектирования указанных компонентов требуется построение моделей, увязывающих различные модели между собой. В простейшем случае в качестве таких моделей взаимодействия могут использоваться матрицы перекрестных ссылок объекты-функции , функции-события , организационные единицы - функции , организационные единицы - объекты , организационные единицы -технические средства и т.д. Такие матрицы не наглядны и не отражают особенности реализации взаимодействий. [c.281]
В заключение осуществляется привязка исполнителей процесса D16 (единиц модели организационной структуры) к используемым программным модулям D22 и D23 и бизнес-объектам D24 (преобразователь П24). При этом устанавливаются роли исполнителей D25 для выполнения той или иной работы и создаются спецификации интерфейса пользователя D26. Корректность операции проверяется также с использованием бизнес-правил U3. [c.423]
В общем, при разработке организационной структуры различают три вида интерфейсов [c.172]
Интерфейсы между двумя должностями в пределах одной организационной единицы [c.172]
Интерфейсы между двумя должностями в двух разных организационных единицах [c.172]
При этом ориентация на процессы не означает, что критериями эффективности организации можно пренебречь. Например, неэффективное использование ресурсов отражается негативно на затратах по процессу и соответственно на достижении целей процессов. Следовательно, эффективность процесса зависит от эффективности использования ресурсов и не должна рассматриваться изолированно. Процессная ориентация приводит лишь к изменению приоритетов, присваиваемых критериям организационной эффективности. Так, в организации с функциональным разделением доминирующим критерием является эффективность ресурсов. Эффективность процессов отходит на второй план, что приводит к возникновению проблем на интерфейсах, препятствующих оптимальному выполнению процессов. Задача процессно-ориентированной организации заключается в том, чтобы поставить эффективность процесса в центр внимания.154 То же самое касается и других рассмотренных критериев эффективности. 55 [c.183]
Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией большого взрыва , безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных интерфейсов между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий. [c.209]
Использование существующих организационных структур (стратегия менеджмента интерфейсов) [c.228]
Для того, чтобы корректно сбалансировать существующий портфель проектов организации и содействовать правильному использованию ее ресурсов, ОУП обязан знать существующие организационные ограничения. Возьмем другой пример, когда деятельность организации ограничена возможностями подразделения, отвечающего за разработку ИТ. При этом клиенты ежемесячно обращаются в компанию с заказами на проекты, в выполнении которых обязательно участвует это подразделение. Но если оно будет задействовано в выполнении новых проектов до того, как они будут официально санкционированы руководством и не будут надлежащим образом установлены технические требования к разрабатываемым системам и их внешним интерфейсам, то может оказаться, что значительная часть времени столь ценного для компании ресурса, как подразделение ИТ, будет потрачена впустую. [c.342]
Построение пользовательского интерфейса нацелено на то, чтобы пользователь одновременно видел всю необходимую ему в данный момент информацию. В окнах будет располагаться информация, раскрывающая кодировки и показывающая элементы, участвующие в сложной цепочке взаимосвязей структуры. При этом все изменения в организационной структуре и функциональных обязанностях, взаимосвязях между подразделениями и функциональными обязанностями сразу же транслируются по всей структуре. [c.71]
Например, детализация критерия минимизация организационных интерфейсов означает, что на уровне должностей предпочтение отдается не специализации, а целостным структурам задач, т. е. таким концепциям, как Job-Enlargement (укрупнение задач) или Job-Enri hment (повышение разнообразия задач). Создавая организационные единицы, каждый процесс, по возможности, следует подчинить одной организационной единице. При этом можно даже отказаться от подробного описания отдельных должностей. Вместо этого все [c.169]
Однако, организационная структура, созданная на основе процессно-ориентированных критериев, может нуждаться в дополнительном анализе на непротиворечивость по отношению к общим критериям. Например, при выполнении отдельных рабочих шагов процесса Сбыт , в одном из отделов могут потребоваться специфичные юридические знания. В соответствии с процессно-ориентированными критериями, потребность в такой компетенции требут создания соответствующей должности юриста. Однако, объем юридических работ в данном отделе может не хватить, чтобы полностью обеспечить работой такую должность. В этом случае целесообразным является объединение всех юридических задач в отдельной организационной единице. Таким образом, вопреки критерию минимизации организационных интерфейсов, общий критерий оптимального использования ресурсов требует создания организационного интерфейса. [c.170]
При формировании должностей и организационных единиц на этапе 1-4 в центре внимания находилось обеспечение эффективности процессов и следовательно минимизация количества организационных интерфейсов. Однако, эффективность процессов не является для организаций единственным ориентиром. Поэтому при формировании организационной структуры следует учитывать и другие критерии эффективности162. В первую очередь необходимо добиться баланса между конкурирующими критериями эффективность процессов и эффективность ресурсов . [c.196]
Организационные интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц. Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать согласования огромного числа субконтракторов в течение нескольких лет, в то время как устранение программной ошибки в системе, установленной на одном рабочем месте, требует немногим больше, чем извещение пользовательского и операционного персонала об этой ошибке. [c.102]
Таким образом, офисные информационные системы используются как интерфейс для эффективной организации повседневной работы команды системного менеджера. Встроенная электронная почта позволяет хранить список контактов, расписание встреч и событий, календарь, список задач и т.д. Все инструменты, необходимые для организации системной и персональной деятельности менеджеров, собраны в едином комплексе для коллективной работы с документами и анализа информации, для удобного и быстрого осуществления оригинальных эффективных организационных решений, ориентированных на потребности конкретного менеджера, для поддержки корпоративных технологий Intranet, что дает возможность создавать разветвленные менеджерские Internet-сети, как внутренние, так и с выходом в Internet. [c.214]
Следует обратить внимание на то, что при хорошем владении интерфейсом Proje t, знании проекта и некотором опыте проработка вариантов организационно-технологических решений становится нетрудоемкой — даже при [c.349]
Эти системы прямым образом увеличивают эффективность работы персонала по управлению сетью. Как правило, они проектируются с целью адаптации к организационной структуре определенного оператора, имеют модульную структуру и могут наращиваться по требованию. При этом автоматизируется много штатных (типовых) задач и предоставляются дополнительные возможности заказчикам. INMS должна устанавливать интерфейс с другими OS и NE различных поставщиков оборудования. [c.223]
По причинам, обусловленным необходимостью управления сложностью, информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов (например, процессы, данные или организационная структура) предмета исследований. Поэтому для создания системы моделей необходимо предусмотреть интерфейсы, обеспечиваюшие ее взаимосвязанность и структурированность. Например, данные ввода в модели процессов должны содержать ссылку на модель данных. [c.45]
Наличие лишних или не оптимальных интерфейсов между процессами, где процессный объект переходит из одной организационной единицы (отдел, сотрудник) к другой. При этом необходимо учитываться не только внутренние, но и межпроизводственные интерфейсы с деловыми партнерами. [c.126]
На этапе 8 осуществляется описание и оптимизация оставшихся интерфейсов с тем, чтобы обеспечить максимально беспрепятственное взаимодействие организационных единиц. При этом способы оптимизации оставшихся интерфейсов определяются их типом163. [c.197]
Для своевременной реализации мероприятий по обучению, используя роли пользователей, рекомедуется определить сферу ответственности для отдельных функций, квалификационные требования и полномочия. Модели процессов позволяют также выявить необходимость в изменении организационной структуры, обусловленной внедрением системы. Например, интегрированное хранение данных и унификация пользовательских интерфейсов ERP-систем нередко, создают предпосылки для объединения должностей. [c.283]
И Разработка пользовательского интерфейса фактически реализует организационную ыодеаь приложения, связывая ее с информационным обеспечением (базой данных) и программным обеспечением (программными модулями). [c.45]