О автоматизировать основные этапы БПР - разработку образа будущей компании и спецификацию целей, разработку модели существующего бизнеса, разработку модели нового бизнеса, создание информационной системы поддержки внедрение нового бизнеса. [c.5]
В главах 4 и 5 описана структура БПР и его основные этапы, включающие спецификацию целей и разработку образа будущей компании, разработку модели существующего бизнеса, разработку модели нового бизнеса, внедрение нового бизнеса. Определены два вида моделей компании - внешняя и внутренняя, а также те сущности, которые необходимо уметь представлять в моделях компании. [c.9]
О Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании. [c.99]
Разработка образа будущей компании [c.105]
| Рис. 4.3. Разработка образа будущей компании |  |
В команду по разработке образа будущего должны быть включены люди различных специальностей. Может быть, даже полезнее присутствие в команде представителей основных клиентов компании. Другие участники — это люди из самой компании и, возможно, консультант по реинжинирингу. Удобно построить работу как серию совещаний с последующей работой отдельных специалистов или маленьких групп. [c.208]
Здесь нужны не только полные описания, но и средства разработки соответствующих моделей (методологии и инструментальные средства - см. гл. 9). Команда должна быть в состоянии визуально представить образ будущей компании, понять и заново спроектировать ее на различных уровнях абстракции, построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для ее реализации, и документировать ее. Методы и средства, используемые командой, должны обеспечивать (см. гл. 4) [c.79]
В действительности, как правило, между первым и последующими проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса. Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса - это команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе, - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса - являются частью разработки бизнеса. [c.103]
При разработке образа будущего на основании директив реинжиниринга конкретизируется цель деятельности компании. Для выполнения этой задачи требуется понимание того, как функционирует бизнес в настоящее время. Иными словами, для того чтобы что-то изменить, надо знать текущее состояние. Работу по созданию модели существующей компании называют обратным инжинирингом. Результаты этой работы в дальнейшем используются в качестве основы для выполнения прямого инжиниринга компании. [c.162]
Чтобы количественно определить риск, нам необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий. Предположим, например, что мы обдумываем, вкладывать ли деньги в компанию, ведущую разработку морского месторождения нефти. Если разработка будет успешной, стоимость акций компаний поднимется с 30 до 40 долл. за акцию. В противном случае стоимость упадет до 20 долл. за акцию. Таким образом, имеются два возможных результата в будущем цена за акцию 40 или 20 долл. [c.126]
Успех организационного реформирования конкретного предприятия зависит от правильного выбора первоначальной концепции его развития, оценки перспектив деятельности. Это значит, что еще до выбора путей и средств реформирования должен быть четко сформирован будущий образ компании, определен технологический тип и другие элементы общей концепции. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования предприятия должна быть предварительная разработка его стратегии — системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов. Это тем более важно, что часто собственники не связывают свои интересы с долгосрочным развитием предприятия, ограничиваясь либо конвертацией активов предприятия в денежные средства, либо торможением производства в интересах развития конкурирующих производств, что, как правило, не отвечает интересам работников, трудового коллектива. Вред делу наносят во многом неупорядоченность прав и ответственности собственников и руководителей, внутренняя рассогласованность структур в компаниях. Речь идет прежде всего о разграничении их прав. [c.102]
Прикладные исследования представляют собой применение существующих знаний в виде инноваций, приводящих к разработке новых продуктов и технологических процессов. И в этом случае экономический эффект является косвенным, однако промежуток времени до появления продукта на рынке здесь короче, чем в случае фундаментальных исследований. При этом исследователь имеет возможность извлечь в будущем некоторую прибыль из своей деятельности. Таким образом, такие исследования должны проводиться в организациях, связывающих университеты с центральной инновационной цепью в компаниях, и в государственных лабораториях. [c.170]
Стало аксиомой сегодня, что каждая организация призвана постоянно вести мониторинг развития событий, предвидеть возможные тенденции развития общества, оценивать то, каким образом указанные тенденции способны повредить будущему успеху в бизнесе. Обычно это именуют как внимание к проблемам , ибо целью является не элементарная фиксация изменений, а их всемерный успех как при разработке стратегии компании, так и при принятии решений тактического плана. Можно определить внимание к проблемам как процесс распознавания проблем, их анализа, распределения приоритетов выбора программы стратегических действий и ее осуществления, общения и оценки -результатов. Все это становится одним из элементов проявления самой сущности ПР на практике. [c.43]
Этот же аргумент годится и в случае безуспешного разведочного бурения, на примере которого можно проследить типичное различие между системами учета F и SE. В случае использования SE компания капитализирует только затраты, связанные с действительно найденной нефтью, а все расходы на безуспешное разведочное бурение списывает немедленно. Такая практика снижает прибыли на ранней стадии по сравнению с методом F . Однако постоянное уменьшение активов в конце концов приводит к завышению будущего уровня прибыли. То же можно сказать и о рыночной добавленной стоимости. При использовании метода F , напротив, нефтяная компания капитализирует все затраты на бурение, в том числе и на безрезультатное разведочное. Накопленный нефтяной отраслью опыт свидетельствует часть затрат на поисково-разведочные работы приходится на бурение сухих скважин. Именно поэтому издержки на поиск и разработку должны быть капитализированы и амортизированы в течение предполагаемого срока эксплуатации не из-за того, что они всегда создают стоимость, но вследствие их потенциальной способности к ее созданию. Таким образом, для получения показателя, отражающего истинный размер капитальных инвестиций нефтяной компании, метод F должен применяться либо непосредственно, либо с учетом поправок на условный собственный капитал. В этом случае мы получим истинный уровень доходности или рыночной добавленной стоимости. [c.89]
Какие показатели наиболее значимы для компании, зависит от серии факторов, включая цели управления и задачи, отслеживаемые проблемные области и текущие проекты улучшения. Ориентированная на продажи компания может концентрироваться на индикаторах, относящихся к продажам, а компания, занимающаяся исследованиями и разработкой передовых технологий, может опираться на показатели, относящиеся к срокам и затратам на разработки. Поскольку ВПП - краткосрочные показатели, они главным образом относятся к желаемым улучшениям и необходимым в будущем году мерам. Долгосрочные цели лучше ставить в бизнес-плане компании (см. главу 9) и переводить в ВПП только для текущего года такого долгосрочного плана. Однако название говорит само за себя. Они должны быть важнейшими для бизнеса и они должны относиться к производительности. Вот некоторые предложения по составу такого отчета [c.142]
По состоянию на конец года должна раскрываться информация по унифицированному показателю дисконтированных чистых денежных потоков будущих периодов от участия компании (а) в доказанных запасах нефти и газа ( 10) и (Ь) в объемах нефти и газа, по которым заключены долгосрочные контракты на поставку или закупку, либо аналогичные соглашения, согласно которым предприятие участвует в разработке участков недр, содержащих запасы нефти и газа, или иным образом выступает субъектом добычи этих запасов ( 13). При подготовке финансовой отчетности унифицированные показатели дисконтированных чистых денежных потоков будущих периодов от обоих типов участия компании в разработке запасов нефти и газа могут быть объединены. Ниже приводится описание информации, которая на основании 12 должна содержаться в пояснительной записке как в целом, так и отдельно по каждому географическому региону [c.479]
Большинство подходов к выработке стратегий носят рекомендательный характер и не позволяют оценить эффект от различных комбинаций выбранных стратегических альтернатив. Следовательно, стратегическое планирование наталкивается на проблему оптимального планирования распределения ресурсов, связанных с производством, разработкой и реализацией товаров в будущем. Поэтому актуальным, представляется сближение концепций стратегического и долгосрочного планирования в целях обеспечения динамической аккумуляции ресурсов вокруг фирмы таким образом, чтобы создаваемый компанией производственно-экономический потенциал мог обеспечивать ей устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. [c.29]
Маркетинг играет важную роль в стратегическом плане компании, предоставляя определенную информацию о существующем положении фирмы на рынке и возможностях занятия будущей рыночной позиции. Кроме того, маркетинг важен для процесса планирования, определяя специфическую стратегию и тактику, касающуюся продуктов, покупателей, каналов дистрибуции и так далее. Все это будет в той или иной степени включено в формальный стратегический план организации и, кроме того, образует отдельный маркетинговый план, которому будут следовать сотрудники отделов продаж, разработки продуктов и других. [c.22]
Компания Leo pi рассматривает возможность выхода на новый рынок. Издержки разработки нового продукта, производство которого теперь может быть начато, составили 5 млн. Рынок является растущим, и финансовый отдел оценивает будущие продажи на нем нового продукта следующим образом [c.476]
Таким образом, диагностический аудит обеспечил управленческий персонал необходимой информацией для определения роли новых изделий. Теперь можно получить более реалистичную картину того, что компания может ждать от новых изделий. Компания может наметить масштабы своего развития благодаря новым изделиям. Исходя из сегодняшнего масштаба деятельности руководители намечают, какой они хотели бы видеть компанию через пять лет и какую роль новые изделия будут играть в достижении будущей цели. В зависимости от текущей программы компании по разработке новых изделий и готовности к риску, она может запланировать агрессивную или консервативную роль новых изделий. Используя один из этих двух подходов, можно поставить перед сотрудниками конкретные материальные цели, к которым они будут стремиться и которые обяжут руководство обеспечить необходимую поддержку и ресурсы. [c.173]
Руководство Oil o принимает решение о том, что текущая стоимостная оценка будущих расходов на полную разработку всех принадлежащих компании доказанных запасов в Суразии дает сумму 3 млн дол. Капитализированные затраты (25 млн дол.) включают обязательства по будущему выводу активов из эксплуатации. Амортизационные отчисления для центра затрат определяются следующим образом [c.229]
Наше рекламное агентство занимается тщательной разработкой и проведением рекламной компании какого-либо продукта. При выполнении своей работы мы учитываем особенности товара и пожелания Заказчика, создавая особый образ продукции. На основе полученных выводов мы изготавливаем макет будущей рекламы, предоставляем Заказчику для ознакомления (сюда относятся сценарий рекламной акции, тексты объявлений, количество привлеченных промоутеров, перечень необходимого рекламного оборудования). Масштаб рекламной компании рассчитывается в зависимости от бюджетного планирования Клиента. После одобрения заказчиком эскизов наше агентство изготовит окончательные исходные материалы. В процессе всей работы мы будем консультироваться с представителями Заказчика и проводить при необходимости дополнительные исследования. [c.435]
Первые две главы не содержат финансовых приложений и целиком посвящены основам нейронных сетей. В гл. 1 рассматриваются основные структуры и назначение нейронно-сетевых моделей. Описаны принципы разработки, обучения и оценки эффективности. Показано, каким образом множество задач, сильно различающихся параметрами сложности и устойчивости, может быть охвачено единой концепцией сети. В гл. 2 выясняется, насколько хорошо нейронные сети приспособлены для решения задач классификации и анализа временных рядов. Задача классификации понимается как задача отнесения предъявленного объекта к одному из нескольких попарно непересекающихся множеств. При этом наиболее важным случаем здесь является бинарная классификация — примерами ее могут служить распознавание доходных и недоходных инвестиций или различение компаний, имеющих хорошие шансы выжить, от тех, которые должны обанкротиться. В свою очередь, анализ временных рядов имеет целью определить будущие значения некоторой величины при [c.16]
Сегодня не имеет смысла составлять так называемые детрли-зированные "жизненные планы", поскольку весьма стремительно изменения происходят не только на мировом, но и на внутренних национальных и региональных рынках. Кроме того, планирование как "мысленное предвосхищение событий и явлений" лишь частично отражает действительное положение ситуации в будущем. И чем больше горизонт планирования, тем большее расхождение наблюдается в современном и отдаленном состоянии деловой ситуации. На смену детализированным жизненным целям пришли новые понятия, такие как философия бизнеса, видение образа компании в перспективе, система ценностей и миссия, которые на длительный период и в значительной степени определяют новое качество деятельности компании. На основе разработки стратегических целей и стратегии их достижения реализуется принцип "Невозможно достичь того, чего нельзя себе представить, но все, что можно себе представить, вполне достижимо" [Щ. [c.9]
Таким образом, для крупного и малого бизнеса сегодня существуют свои, особые хозяйственные ниши. Первый, к примеру, более эффективен в массовом выпуске продукции, во ВНЕДРЕНИИ в производство новых технологий и продуктов. Второй - в мелкосерийном производстве, сфере услуг, в РАЗРАБОТКЕ новых технологий и т. д. При этом большие и малые фирмы не только конкурируют и не просто "сосуществуют", но и тесно сотрудничают. Скажем, небольшие компании часто изготавливают и поставляют крупным фирмам отдельные узлы и детали будущих изделий. В других случаях используется так называемая СИСТЕМА ФРАНЧАЙЗА1, когда крупная компания (франчайзер) разрешает и помогает небольшим предприятиям (фирмам-операторам, или франчайзи) реализовывать свою продукцию от ее имени (так, в частности, работает группа "Макдоналдс" и др.). [c.74]
С ростом дивизионализации все больше функций передавалось юридически и организационно самостоятельным подразделениям. Децентрализованный аппарат управления таких компаний сосредоточился главным образом на задачах достижения общекорпоративной синергии (координации усилий подразделений). Дивизиональная организация на основе операционно-самостоятельных подразделений сформировала новый интегральный тип ответственности, который способствовал повышению степени управляемости, поскольку возникло более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности компании. Хозяйственные единицы, несущие ответственность за прибыль, в литературе получили название центров прибыли. Поскольку долгосрочная прибыль компании максимизируется за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию, дальнейшим направлением развития стало формирование подразделений, ответственных за разработку и реализацию стратегии, которые получили название стратегических центров прибыли или центров инвестиций. [c.76]