Дело в том, что большинству заказчиков трудно ориентироваться и быть достаточно компетентным во всех вопросах, связанных с принятием решений и реализацией проектов, поэтому главной фигурой при прогрессивной форме управления проектом становится управляющий проектом, его менеджер [c.74]
Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работами, Это делается не только ДАЙ того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений] не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные валют влияния ДАЙ повышения степени заинтересованности в работе участников проекта [c.352]
Использование нормативов для оценки стоимости было обычным делом. Новое, что добавили прибрежные проекты к общей практике-это использование стохастического анализа стоимости (использовался 50/ ный уровень вероятности на функции распределения вероятности полной стоимости). Оценка стоимости стала не зависимой от субъективности отдельных специалистов или управляющих, а зависела от реальной ситуации и имела уровень вероятности 50 %. Основные особенности этого принципа отображены на рис. 3. [c.129]
Региональная ФПГ, включающая в себя институты фондового и финансового рынков, производителей и фирмы оптовой торговли, создается и функционирует по законам рыночной экономики, которые предполагают отлаженный механизм контроля и управления данным хозяйствующим субъектом. Управляющая компания ФПГ (чаще ее финансовым центром является коммерческий банк) имеет оперативную информацию о финансовом состоянии и реализующихся проектах на предприятиях - участниках. Государство при этом имеет дело с единым холдингом (группой) в лице управляющей компании (что является необходимым условием управляемости любым объектом в зависимости от роста уровня иерархии). [c.175]
Если у этого метода так много недостатков, почему его используют Дело в том, что многие менеджеры считают, что метод внутренней нормы прибыли легче понять и интерпретировать, чем метод текущей стоимости. Совершенно не нужно точно определять необходимую норму прибыли при расчетах. Если есть достаточно "грубый" расчет необходимой нормы прибыли, метод IRR может предоставить более приемлемое сравнение проектов для менеджера. С другой стороны, управляющие чувствуют удовлетворение при вычислении прибыли, противопоставляя ее величине чистой текущей стоимости. До тех пор, пока компания не сталкивается с большим количеством взаимоисключающих проектов или с необычными проектами, с которыми связаны множественные изменения знака величины денежных потоков, разумно использовать метод IRR. К тому же его можно применять конфиденциально. В любом случае необходимо помнить обо всех его недостатках, о которых только что говорилось. Если применение метода внутренней нормы прибыли невозможно, требуется его модификация или переход к методу чистой текущей стоимости. [c.361]
Если говорить о проектном финансировании с точки зрения коммерческих банков, то для них кредитные операции в рамках ПФ характеризуются повышенным риском. Дело в том, что при классической схеме проектного финансирования банк выдает кредит заемщику без права регресса (оборота) на последнего. Единственным источником вознаграждения коммерческого банка являются доходы, получаемые от реализации инвестиционного проекта. В обмен на принятие рисков он получает право на повышенный процент (премию). Естественно, что банк идет на высокий риск только в том случае, если инвестиционный проект обещает очень высокую прибыль. (Такие проекты возможны в энергетике, при добыче полезных ископаемых, первичной переработке сырья и т.п.) Во многих случаях банк действует как предприниматель, активно вникая в вопросы разработки и реализации инвестиционного проекта, управления введенного в эксплуатацию объекта. Иногда в кредитном договоре он резервирует за собой право на приобретение части акций предприятия, управляющего объектом инвестиционной деятельности. [c.269]
Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом. Только 50 лет назад средний жизненный цикл всей продукций составлял от 15 до 20 лет. Сегодня руководители предприятий считают, что жизненный цикл должен быть 3 года. Управляющие фирмами, которые занимаются высокими технологиями, оценивают жизненный цикл в 6 месяцев. Ясно, что скорость, с которой разрабатывается новая продукция, возросла геометрически, Короткие жизненные циклы увеличивают число проектов, с которыми организации придется иметь дело одновременно. Для предприятия непросто иметь более 100 проектов, возникающих одновременно. Нехватка ресурсов и конфликты могут осложнить контроль за окружающей обстановкой. Как рынок смирится с проблемой ресурсов Это создало проблемы, которые изменят отбор проектов и управление ими. Каждая новая продукция — это новый проект, [c.514]
Очень важно, чтобы руководитель проекта и члены группы проекта были честны по отношению друг к другу в отношении их отчетов. Несколько лет назад отдел моей организации работал над проектом и к несчастью не использовал хороших методов управления. Одна из самых больших проблем этого проекта состояла в том, что руководитель проекта не слушал опытных членов команды. Члены группы предупреждали о рисках и проблемах, а он ничего не желал слушать. Руководитель проекта не принимал их отчетов всерьез, считая, что небо все равно не упадет. К несчастью, оно все-таки упало Руководитель проекта отказался отчитываться о проекте перед участниками и управляющим комитетом. Миллионы долларов были потрачены на проект, который был обречен на провал, в то время как руководитель проекта продолжал говорить, что проект выполняется согласно плану, что операции были выполнены, хотя на самом деле это было не так. Есть сотни подобных историй, и я уверена, что вы в своей практике [c.309]
Наконец, приверженность идеологии жесткого централизованного управления в холдингах ТЭК делает необходимым использование в управляющих компаниях современных методов управления целевыми программами. При этом возникает опасность конфронтации этих методов с традиционной культурой организационного планирования. Возможные решения данной проблемы лежат в области организации и разумной регламентации совместной деятельности всех заинтересованных участников проектов и программ. Отметим, что к теме управления целевыми программами мы еще вернемся в главе 6 этой книги. [c.78]
Проблема различения единиц общинного и регионального звена имеет принципиальное значение. Совет Европы, куда входит и Россия, в 1985 г. принял Европейскую хартию о местном самоуправлении. В ней речь идет, по существу, об общинном звене. В 1997 г. Совет Европы подготовил проект Европейской хартии о региональном самоуправлении, где, в отличие от Хартии 1985 г., зафиксированы несколько иные требования к региональному самоуправлению (в том числе создание при назначенном управляющем коллегиальных представительных органов хотя бы с совещательными полномочиями). В России это различие не всегда понимается правильно, иногда считают, что понятие регион относится только к субъектам Федерации. На самом деле под региональным самоуправлением имеются в виду единицы выше общин (области, губернии, округа, районы и др.), но не автономные образования и не субъекты Федерации. [c.273]
Проектная матрица — эта форма старается создать ощущение проектной команды в матричной среде Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свой рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу Например, разработка новых серий портативных компьютеров йожет потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может бадъ возложена на соответствующие функциональные группы. [c.267]
На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды с какой целью мы здесь находимся Кто остальные члены команды Какою роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом Что мы делаем Зачем Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом, Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений. Его доведение будет находиться под пристальным вниманием членов комаяды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера, [c.342]
Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из ятях процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. Например, Mi rosoft Proje t или Priraavera могут быть стандартной программой плакирования и контроля. Или же у фирмы уже может быть традиционный формат отчетное Как и что делать с другими вопросами, должна решать проектная команда, В случае необходимости управляющий проектом должен выяснить мнение членов проектной команды ж положиться га их опыт и предпочтения в методах работы. Это также буде способствовать шс участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команду. [c.344]
Высокоэффективные проектные команды могут достигать потрясающих результатов в работе Однако у медали есть обратная сторона, о которой управляющие должны знать. Это явление мы рассматривали в главе 8 и назвали его прожектизм (проектные команды, которые считают, что они яе зависят от управляющего и знают больше я лучше, что нужно делать) В этом разделе мы более подробно остановимся на трудностях проектных команд и поговорим о том, что могут сделать управляющие проектами для снижения возможкости возникновения этих трудностей [c.364]
Softe h уже полгода занимается разработкой проектов 1 и 2, Начинают возникать первые проблемы. Управляющие проектами 1 и 2 яод-чияяются верхнему звену управления, Оба управляющих говорят о том, что проблемы вызвали необходимость делить ресурсы между двумя проектами, Оба управляющих говорят, что они полностью уверены в том, "что укладываются в графил и смету, так как фактические затрахы ниже, чел) по смете каждого проекта, Kyptos жалуется верхнему звену управления, что трудно найти контакт с управляющими проектами. [c.450]
Анализ новых организационных структур управления, появившихся в последние годы, отражает следующие тенденции управления, направленные на усиление коммерческой и проектной ориентации крупных компаний возрастание роли лидера (руководителя) проекта, обеспечивающего взаимодействие руководителей подразделений в целях решения задач проекта учет преимуществ малых предприятий, следствием чего является дифференциация крупных программ на венчуры или проекты ликвидацию или значительное сокращение уровней управления в организационных структурах, что определяет увеличение количества руководителей, ответственных за дела компании и имеющих дело непосредственно с еевысшим руководством. При этом необходимо внедрять в управление новейшую информационную технологию и совершенствовать профессиональную подготовку управляющих, которые должны хорошо знать производство. [c.246]