На КС УКП, действующие на предприятиях. возлагается организационное обеспечение эффективной деятельности групп качества. [c.107]
Впрочем, В. А. Пронников и И. Д. Ладанов имеют все основания утверждать, что львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и что неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества, поистине тотально вовлеченные в свою работу. [c.7]
В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть скачки с препятствиями . Настоящая книга, на наш взгляд, может дать известное представление о том, как японский большой бизнес пытается это сделать. Написанная в жанре научно-популярных очерков, книга, конечно, не претендует на освещение всех сторон данного сложного процесса. Вместе с тем читатель найдет в ней немало сведений о мотивационных силах японского рабочего, об управлении персоналом на производстве, о группах качества. Специальные главы книги посвящены роли японских менеджеров в управлении персоналом, их подготовке и оценке. [c.19]
Глава 4 Группы качества [c.122]
Группы качества сыграли роль штурмовых отрядов той подлинной революции, которая преобразила статус японских товаров еще в середине 50-х годов они намного уступали мировым стандартам, а через десять лет сами стали диктовать их. На этот счет имеется огромное количество свидетельств. Ограничимся только одним. В результате опроса американских потребителей, проведенного в 1982 г., среди десяти наиболее престижных, с их точки зрения, моделей легковых автомашин шесть японских, три западногерманские и одна шведская. И... ни одной американской. [c.125]
Беря на себя роль лидеров движения за качество, японские менеджеры считают своим долгом в деталях знакомиться с деятельностью групп качества. Они посещают заседания этих групп, лично принимают участие в обсуждении конкретных вопросов, скажем вопроса об улучшении формы вполне определенной детали. Вникая в, казалось бы, самые заурядные проблемы движения за качество, менеджеры получают возможность наполнять реальным содержанием генеральный курс фирменной политики на этом участке, разработка которого является их первейшей обязанностью. [c.129]
Группы качества — ключ к успеху [c.129]
Группы качества повсеместно выдвигались на авангардные роли реформаторов производственного процесса. Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам следующим образом Группа качества в японской фирме — это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников — от президента до рядового исполнителя [109, с. 7]. [c.130]
В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами нащупывают проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества, И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспе- [c.130]
Какова структура групп качества, как они функционируют, каковы слагаемые их успеха [c.131]
Группа качества — разновидность автономной рабочей группы. Ее члены регулярно собираются вместе и обсуждают самые различные производственные вопросы. Для сборов выбирается время в течение рабочего дня или же после смены. В первом случае испрашивается разрешение мастера участка. [c.131]
Каждая группа работает под началом лидера. В большинстве случаев это мастер или бригадир (в первые годы движения за качество лидерами становились преимущественно рядовые работники). Он не наделен диктаторскими полномочиями и организует деятельность участников группы на основе общего согласия. Лидер, в частности, выполняет функцию направляющего дискуссию. В ряде случаев ему помогает инструктор, который ведет журнал заседаний и следит за выполнением программ тренировки. Если на предприятии возникает достаточно большое количество групп, то выбирается координатор, основной задачей которого является осуществление связи одних групп с другими, с советом групп качества при фирме, с администрацией. [c.131]
В целом облик группы качества в японской. фирме можно представить по следующим ее характеристикам. 1) Цель группы — улучшать состояние коммуникаций между работниками, в особенности между исполнителями и руководством выявлять и решать проблемы, имеющие отношение к устранению брака, а также к любым аспектам деятельности подразделения в целом и отдельных работников. 2) Группа состоит из 8—10 работников одного и того же участка, включая лидера, инструктора и координатора. 3) Формирование группы происходит на добровольной основе лидер обычно избирается, но может и назначаться сверху. 4) Тренировка состоит в освоении статистических методов контроля качества, методик принятия групповых решений. 5) Заседания проводятся еженедельно на обсуждение вынесенных проблем затрачивается в среднем по одному часу. 6) Вознаграждение за участие в деятельности группы качества обычно не назначается лучшей наградой считается удовлетворенность работника плодами [c.131]
Японцы считают, что успешная деятельность группы качества во многом определяется ее слаженностью, зависящей в первую очередь от совместимости ценностных ориентации и личностных качеств участников. В связи е этим при формировании групп обращается внимание на психологические портреты . будущих ее членов, на возможности психологической подгонки их друг к другу. В целом, по мнению японских исследователей, слаженность группы качества обусловливается четырьмя следующими факторами (разумеется, этими факторами определяется и слаженность любых рабочих групп) а) подбор хороших работников б) наличие хорошего мастера в) хорошие отношения в системе руководитель— подчиненный г) хорошая рабочая обстановка [130]. [c.132]
Хороший работник. Главными чертами такого работника в Японии признаются общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, объективно оценивает значение исполняемых функций, всегда стремится к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы выявления дефектов. [c.132]
Хорошие отношения в системе руководитель — подчиненный . Достоинства рядового исполнителя и мастера создают в подразделении хорошие отношения в системе руководитель — подчиненный . Главное, к чему стремятся в данном случае менеджеры, — объединение усилий мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий достигается в совместной работе, в ходе групповых дискуссий, бесед, задушевных разговоров и также рассматривается как неотъемлемый элемент успешной деятельности групп качества. [c.133]
Система групп качества стабильно демонстрирует высокую эффективность. Не будет преувеличением сказать, что эти группы держат в своих руках один из ключей к успехам, которые выпадают на долю японского бизнеса. Но мы еще далеко не исчерпали перечень причин, в силу которых японское управление качеством приносит столь весомые результаты. Обратимся к наиболее существенным фактам. [c.133]
Западные экономисты очень много говорят о секретах японских групп качества, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные беседы, проведенные нами с японскими бизнесменами, а также изучение монографической литературы и периодики показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры, которая накладывает неизгладимый отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составляющие, как характер внутрифирменных от- [c.133]
Путь к успешному функционированию групп качества открывает и высокая социальная оценка образованности. Достигнутый ныне образовательный ценз занятых (свыше 90% их общего числа являются выпускниками полных средних школ и около 40% — выпускниками вузов) служит не преградой, а, напротив, стимулом к вовлечению работников в различные образовательные мероприятия , видное место среди которых принадлежит лекциям и целым курсам, предназначенным для передачи специальных знаний и навыков в области повышения качества продукции. Лекции и курсы орга- [c.134]
Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к секретам успеха групп качества. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их все новых и новых успехов. [c.135]
Причины успеха японских групп качества, естественно, не ограничиваются перечисленными выше факторами. Ни в коем случае нельзя игнорировать и вклад в эти успехи процедур контроля качества и решения возникающих проблем. [c.136]
Диаграмма Парето. Это самый распространенный метод, который используют практически все группы качества в Японии. Он назван в честь автора, итальянского экономиста. В соответствии с принципом Парето, любой дефект представляет собой результат действия целой серии причин, одна или две из которых выступают э качестве доминирующих. В системе контроля качества метод Парето используют для определения тех главных причин брака, которые ведут к самым существенным издержкам производства. Поскольку считается, что 80% издержек приходится только на 20% всех возможных причин, то именно на их пояске и сосредоточиваются все усилия. [c.137]
Готовая схема вывешивается на стену в комнате, где работает группа качества. Любой участник группы вносит в схему дополнения и изменения. [c.140]
Применение статистических методов — эта та черта деятельности японских групп качества, которая заслуживает глубокого внимания со стороны любого, кто изучает опыт Японии. Японские менеджеры самым серьезным образом учли тот факт, что среди знаменитых 14 принципов Деминга, которого по праву считают отцом движения за качество, использованию статистических методов принадлежит видное место. Целесообразно привести здесь эти принципы, играющие важную роль в обеспечении высокого качества продукции [109, с. 79]. [c.141]
Итак, можно, пожалуй, сделать вывод, что активное использование статистики — непременное условие обеспечения высокого качества продукции. Японские менеджеры не только солидаризировались со статистическим уклоном принципов Деминга, они умело интегрировали их в повседневную деятельность групп качества, которая, как было показано, опирается во многом на уникальные местные нормы. Оказалось, что слияние это дает могучий мультипликативный эффект, воздействие которого распространяется на исключительно широкую сферу. Однако следует подчеркнуть, что первенствует здесь все же человек. [c.142]
Группы качества, естественно, предполагают использование таких методов решения возникающих проблем, которые основаны в первую очередь на коллективных усилиях. Во многих фирмах, к примеру, практикуют метод мозгового штурма и его разновидности. [c.143]
Мозговой штурм . Цель метода — генерировать как можно больше идей. Процедура довольно проста каждый участник группы качества в течение нескольких минут высказывает свои соображения по поводу выявления или решения характерной для сложившейся ситуации проблемы. Высказывания носят спонтанный характер. Остановок на тщательное обдумывание не дается. Считается, что при таком порядке, когда человек вынужден с ходу сформулировать предложение, его чаще осеняют блестящие и нужные идеи. [c.143]
Метод дневников. Каждому члену группы качества раздаются карманные записные книжки. Туда в течение, скажем, недели вписываются все возникающие по обсуждаемой проблеме идеи. Нередко записи всех участников анализируются лидером группы с последующим обсуждением подготовленного материала на очередном заседании. Как считают японцы, данный метод ценен тем, что, во-первых, появившаяся идея или конкретное рационализаторское предложение обретает коллективную групповую окраску, а во-вторых, все неувязки и различные точки зрения выявляются до заседания [c.145]
Метод 6-6. Не менее шести членов группы качества в течение шести минут стараются сформулировать конкретные идеи, которые должны способствовать решению стоящей перед группой проблемы (отсюда — название метода). Каждый участник на отдельном листе записывает свои соображения. Это делается в лаконичной форме. Например нарушение герметизации, разрушение материала, нарушение технологии и т. д. После этого в группе организуется обсуждение всех подготовленных списков. В процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, уточняются спорные, группируются по определенным признакам все оставшиеся. Задача — отобрать несколько наиболее важных альтернатив, причем их количество должно быть меньше числа участников дискуссии. [c.146]
Перечисленные методы решения возникающих проблем объединяет общая ориентация на выработку единого мнения. Ориентация эта определяет и саму тональность обсуждения группой качества даже наиболее острых опросов. Доброжелательный стиль дискуссии, при котором невозможны взаимные обвинения, личные выпады, наклеивание ярлыков, выявление правых и виноватых , рассматривается как важное условие быстрого обнаружения оптимальных решений. [c.146]
Как указывалось выше, американские специалисты усматривают в деятельности групп качества ключ к успеху японского бизнеса . Американские компании [c.146]
В соответствии с постановлением ЦК КПСС и СМ СССР О мерах по коренному повышению качества продукции при -шано целесообразным созд пап. в коллективах группы качества как формы активного участия трудящихся в повышении качества продукции. Исходя ш этого Госкомтруд СССР, Госстандарт и ВЦСПС утвердили Типовое положение о группах качества в объединениях, на предприятиях п в организациях [27]. В нем отмечается, чю группы качества --- общественные формирования ИТР и служащих на участках, в цехах п отделах, основными задачами которых являются увеличение выпуска продукции высшей категории качества сокращение брака и рекламаций повышение производительности ч руда и ртмич. ностп производства экономное расходование ресурсов и др. [c.107]
Состав групп качества обсуждается в ч рудовых коллективах, где создаются эти группы п утверждается совместным решением администрации предприятия и профсоюзного комитета На основе анализа п выявления недостатков по к а ч дукцип и выполнения работ группы качества вносит ния по повышению качества продукции, улучшению цин труда, производства и др. [c.107]
С 1979 г. компания Хьюлетт-Паккард работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия сократить в десять раз процент брака в производстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разработать план. Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали группа качества или группа сдачи продукции с первого предъявления . Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях . Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество к производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результат.. программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения — такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной п.ель X, к -летт-Паккард на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже), где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды. [c.77]
В этой борьбе заслуживают быть особо отмеченными несколько ее характеристик. Во-первых, ее стопроцентно бескомпромиссный характер Рабочие осуществляют настолько жесткий контроль качества в процессе трудовых операций, что отпадает необходимость во входном контроле и деятельности органов, проверяющих изделия после их изготовления . Во-вторых, ее воздействие на характер отправления работниками своих функций Пребывание в группе (качества.— В. Р.) исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспечить встроенность" высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез. Одними, пусть и самыми совершенными, технологическими приемами такого синтеза невозможно добиться . В-третьих, миссия борьбы за качество как регулятора межличностных деловых контактов Ориентация (на консенсус.— В. Р.)... определяет и саму тональность обсуждения группой качества даже наиболее острых вопросов. Доброжелательный стиль дискуссии, при котором невозможны взаимные обвинения, личные выпады, наклеивание ярлыков, выявление правых" и виноватых", рассматривается как важное условие быстрого обнаружения оптимальных решений . [c.8]
Японские бизнесмены давно поняли, что выпускат некачественные товары — это все равно что растить сорняки. К концу 50-х годов от сорняков избавились. Теперь предстояло выращивать рис , т. е. создавать продукцию высшего класса. Эта задача не могла быть решена только на чисто технической основе. Не меньшее значение японские предприниматели придавали культивированию на производстве соответствующих социальных условий, раскрепощающих инициативу тех, кто создает продукцию, т. е. рядовых работников. При этом львиная доля побуждающих к инициативе мер адресовалась не столько отдельным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников явилась и организация в Японии групп качества. Их тогда на манер американских называли кружками (от англ, ir le). В июне 1962 г. были зарегистрированы только-3 таких кружка, в сентябре—13, в декабре — 20. Затем количество кружков стало расти быстрее, и уже к 1968 г. их насчитывалось около 16 тыс. Пик роста пришелся на первую половину 70-х годов [130]. [c.125]
Как отмечалось выше, распространение этих добровольных структурных подразделений началось в 60-хгодах. Так, в электротехнической фирме Мицубиси -группы качества прописались в 1966 г. Сначала они назывались группами движения за бездефектность .. Постепенно, однако, объектом внимания групп стали вопросы, связанные с повышением производительности [c.129]
Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации Судзуки , например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по восьми критериям 1) Количество рационализаторских предложений — 2 балла за каждое предложение. 2) Продолжительность заседаний группы в месяц— 3—13 баллов. 3) Посещаемость — 2—5 баллов. [c.135]
Здесь же хотелось бы отметить, что принципы, которыми руководствуются группы качества, перешагивают границы непосредственно производственной сферы, они становятся своеобразными социальными нормами регуляции поведения в современной Японии. Известный японский исследователь Камэмацу Мацуда считает, например, что эти принципы могут с успехом регулировать отношения между продавцом и покупателем. [c.136]
Исикава подчеркивает, что главными источниками производственных дефектов являются материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности, персонал. Именно на этих источниках концентрирует все свое внимание группа качества при возникновении того или иного дефекта. Обсуждая возникшую ситуацию, члены группы высказывают свои соображения по поводу главной и второстепенных причин, вызвавших дефект. Все соображения оцениваются на основе общего согласия. Усредненная оценка служит базисом для принятия решений. Если же группа не приходит к единому мнению, что случается довольно-редко, то проводятся дополнительный сбор данных и повторное обсуждение. [c.139]
Считается, что каждый член группы качества должен свободно вычерчивать схему Исикава. Порядок работы здесь следующий. [c.139]
Схема Исикава применяется во всех сферах деятельности групп качества. Выше указывалось, что успешная работа этих групп во многом зависит от их слаженности, обусловливаемой четырьмя факторами а) подбор хороших работников б) наличие хорошего мастера в) хорошие отношения между руководителем и подчиненными г) хорошая рабочая обстановка. Названные факторы играют важнейшую роль в улучшении межличностных отношений в любой рабочей группе. [c.140]
Синектика. Метод примеляется как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения возникающих проблем. Процедура состоит из трех этапов. На первом этапе анализируются проблемы, сформулированные лидером группы. Затем каждый участник обсуждения выдвигает свои проблемы, и они также тщательно обсуждаются. По завершении этих двух этапов выявляется какая-то общая модель решения. На третьем этапе все обобщения, а также выявленная модель подвергаются интенсивному исследованию. В обсуждении принимают участие не только члены группы, защищающие свою коллективную идею, но и приглашенные эксперты. Задача экспертов состоит в том, чтобы помочь членам группы качества принять правильное решение. [c.145]
В ориентации на единое мнение, вне всякого сомнения, проявляются элементы национального культурного наследия японцев. Известный японский биофизик проф. Сэцуро Эбаси говорит, что японцы исторически приучены вчувствоваться в других людей. В Японии считается хорошим тоном, подчеркивает он, когда собеседники не навязывают друг другу своей точки зрения, когда делают все возможное, чтобы избежать излишней напряженности при рассмотрении каких-либо спорных моментов [129]. В практике деятельности групп качества эти поведенческие установки прослеживаются с предельной ясностью. [c.146]
Однако, хотя программы, предусматривающие насаждение групп качества, действуют сегодня и в сотнях американских компаний, более чем треть их не приносит желаемых результатов. Причина этого, по всей видимости, заключается в недопонимании специфики японского движения за качество, в попытках перенести это движение на чуждую ему социально-культурную почву без необходимой адаптации. Директор центра Стерлинского университета (Англия) по изучению Японии проф. Жан-Пьер Леманн в одном из своих выступлений очень точно отметил, что Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны [c.147]