Предыдущая статья была посвящена рассмотрению сущности маркетинговой стратегии и тому, как она связана с фирмой и стратегией бизнеса (см. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ). В данной статье планирование стратегии маркетинга рассматривается как процесс. Описываются рациональность, роль и масштабы стратегического маркетингового планирования, стадии планирования, процессы принятия решений, а также поиска и оценки предполагаемых стратегий. [c.208]
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие продуманной долгосрочной ценовой политики. 2. Нет четкого стратегического направления развития компании. 3. Рекламная компания не ведется, рекламные объявления даются время от времени, нет узнаваемой торговой марки. 4. Недостаточно эффективная система мотивации персонала. 5. Слабая маркетинговая служба. 6. Недостаточное позиционирование на рынке Поле СЛВ 1. Формирование службы маркетинга и разработка концепции маркетинга. 2. Привлечение персонала к поиску и освоению новых рынков сбыта. 3. Анализ возможностей расширения спектра услуг. 4. Разработка стратегии рекламы торговой марки Поле СЛУ 1. Осуществление разработки и проведения рекламной кампании собственными силами. 2. Расширение числа собственников за счет продажи акций персоналу. 3. Совершенствование финансовой структуры [c.458]
Финансовая стратегия. Финансовая стратегия формирует финансовые показатели стратегического плана, проводит оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Стратегические аспекты производственной и маркетинговой стратегий привели к необходимости формирования специальной инвестиционной политики предприятия, включающей комплекс работ по формированию инвестиционных проектов (бизнес-планов, бюджетов и т.п.), контактов с федеральными и местными властями, отраслевыми объединениями. Эта активность сопровождалась поиском и распространением информации о предприятии, его инвестиционных проектах и идеях. Основные направления инвестиционной политики предприятий России в 1995-1998 гг. приведены в табл. 4.11. Результаты получены по выборке 187 предприятий Российского экономического барометра (РЭБ). [c.187]
По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений. Стратегической задачей по-прежнему остается быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей-инноваторов на широкие сегменты, составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца, возможно, появляются серьезные конкуренты, стратегии которых необходимо тщательно анализировать. Основополагающая стратегия усложняется компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегментов рынка. Изменяется и маркетинг-микс. Компании-пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к [c.198]
Маркетинг как система стратегического управления деятельностью предприятий с ориентацией на рынок проходит ряд этапов и включает в себя различные виды управленческой деятельности, находящиеся в строгом соподчинении. Два основных аспекта маркетинговой деятельности — маркетинговые исследования, выбор и реализация стратегии маркетинга. Они выступают как два этапа и как два вида маркетинговой деятельности, которые осуществляются одновременно предприятие проводит стратегию, принятую на основе предшествующих исследований, и одновременно продолжает вести исследования с целью поиска новых стратегических решений и расширения сферы действия уже имеющихся решений. [c.91]
Пути повышения рентабельности товара рассматриваются нами как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют наличия денежных средств и осуществления инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств. Подобным образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий (агрессивной ценовой политики, инвестиций в каналы распределения товаров, расширения рынка), в корне отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит главным образом от стратегических целей, связанных с конкретным товаром. Если менеджмент видит в нем потенциал высокого роста, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж если предполагается, что в будущем распространение товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. С течением времени ориентация на наращивание объемов продаж конкретного товара плавно переходит в стратегию повышения эффективности его производства и продаж, т. е. товар превращается из потребителя финансовых средств в их продуцента. По мере того как ожидаемый объем продаж товара снижается, задачей менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса. [c.160]
По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений. Стратегической целью по-прежнему остается быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей-инноваторов на более широкие сегменты, составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца, возможно, появляются серьезные кон- [c.201]
В учебнике рассматриваются теория и практика стратегического управления организациями различной природы — коммерческими фирмами, государственными учреждениями, территориальными образованиями. Вопросы стратегического управления рассматриваются в контексте усиливающейся конкуренции, необходимости повышения эффективности деятельности и поиска собственной рыночной ниши. Особое внимание уделяется развитию партнерских отношений, маркетинговому подходу к выработке стратегии, использованию интеллектуального капитала. Теория опирается на обширный фактический материал из отечественной и зарубежной практики. [c.358]
Важнейшие стратегические задачи компаний - устойчивость и эффективность развития. Устойчивость достигается за счет эффективного воспроизводственного процесса по всей цепочке видов деятельности поиски, разведка, освоение, эксплуатация, переработка и сбыт углеводородного сырья н конечных продуктов. Для добывающих предприятий полный воспроизводственный цикл включает подготовку новых запасов имен извлекаемых. Поэтому устойчивость развития компании достижима при наличии соответствующей сырьевой базы, необходимая степень обеспеченности которой в наиболее общем виде характеризуется кратностью запасов к добыче. Предпосылкой устойчивого развития служит наличие долгосрочной стратегии, охватывающей основные производственные, финансовые и маркетинговые операции компании. [c.5]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]
Как показывает практика, для создания эффективной конкурентной стратегии необходимо ориентироваться не только на продуктовые нововведения, но и активно использовать маркетинговые и управленческие инновации. Причем если первые носят стратегический характер, предупреждая изменения во внешней среде, то маркетинговые инновации направлены на поиск новых форм и методов ценовой, коммуникационной, сбытовой, ассортиментной политики для пролонгирования эффекта от технологических инноваций. [c.285]
Столкнувшись с таким сценарием, фирма, очевидно, должна предпринимать активные шаги, чтобы убедиться, что она не станет жертвой маркетинговой близорукости и будет продолжать расти. Разработанная X. Ансофом (//. Ansoff) матрица вектора роста (табл. 1) объединяет возможные стратегические альтернативы. Для того чтобы выжить, не говоря уже о росте, фирма должна постоянно рассматривать стратегии обработки рынка (продажа большего количества существующего товара существующим потребителям), развития рынка (поиск новых [c.431]